URD 2025

Façonné par des générations de collaborateurs et de clients, Société Générale soutient le développement économique depuis plus de 160 ans : hier en accompagnant la révolution industrielle, aujourd’hui et demain, en s’engageant résolument à relever les défis de notre temps pour un développement durable et une transition responsable.

Le 4 mai 1864, un décret donnait naissance à Société Générale. Fondée par un groupe d’industriels et de financiers portés par des idéaux de progrès, la Banque nourrit l’ambition de « favoriser le développement du commerce et de l’industrie en France ».

Dès ses premières années d’existence, Société Générale se place au service de la modernisation de l’économie et prend les contours d’une banque diversifiée, à la pointe de l’innovation en matière de financement. Son réseau d’agences connaît un développement rapide sur l’ensemble du territoire national, passant de 46 à 1 500 guichets entre 1870 et 1940.

Pendant l’entre-deux-guerres, la Banque devient le premier établissement de crédit français en termes de dépôts. Dans le même temps, Société Générale acquiert une dimension internationale en contribuant au financement d’infrastructures indispensables au développement économique de plusieurs pays d’Europe, des Amériques et d’Afrique du Nord. Cette expansion s’accompagne de l’implantation d’un Réseau de Détail à l’étranger. Dès 1871, la Banque ouvre une succursale à Londres.

À la veille de la Première Guerre mondiale, elle est déjà présente dans 14 pays, soit directement, soit par le biais de ses filiales. Ce dispositif est ensuite complété par l’ouverture de guichets à New York, Buenos Aires, Abidjan, Dakar, ou par la prise de participations dans le capital d’établissements financiers en Europe centrale.

Nationalisée par la loi du 2 décembre 1945, la Banque joue un rôle actif dans le financement de la reconstruction du territoire français.

Durant la période des Trente Glorieuses, Société Générale connaît une forte croissance et contribue à la diffusion des techniques bancaires en lançant des produits innovants qu’elle met au service des entreprises, comme les crédits à moyen terme mobilisables ou le crédit-bail où elle occupe une position de premier plan.

À la faveur des réformes bancaires consécutives aux lois Debré de 1966-1967, Société Générale démontre sa capacité à s’adapter à son nouvel environnement. Tout en continuant à soutenir ses entreprises partenaires, le Groupe n’hésite pas à orienter son activité vers une clientèle de particuliers. Il accompagne ainsi l’essor de la société de consommation en diversifiant ses offres de crédit et d’épargne auprès des ménages.

En juin 1987, le Groupe est privatisé. Son capital est introduit en Bourse avec succès et s’ouvre aux salariés. Le Groupe développe une stratégie de banque universelle notamment au travers de sa Banque de Financement et d’Investissement pour accompagner le développement à l’international de ses clients. En France, il étoffe ses activités en créant Fimatex (1995), devenu Boursorama puis BoursoBank, aujourd’hui leader de la banque en ligne, et en acquérant le Crédit du Nord (1997). À l’étranger, il s’implante notamment en Europe centrale et orientale (Komerčni banka en République tchèque, BRD en Roumanie) et consolide son axe de développement en Afrique. S’appuyant sur le professionnalisme de ses équipes et la relation de confiance qu’elle a bâtie avec ses clients, la Banque poursuit une dynamique de transformation en adoptant une stratégie de croissance durable, portée par ses valeurs d’esprit d’équipe et d’innovation, de responsabilité et d’engagement.

En 2023, le Groupe a concrétisé des projets stratégiques majeurs : le lancement de la nouvelle Banque de détail en France, SG, issue du rapprochement des deux réseaux Société Générale et Crédit du Nord, la création d’Ayvens, leader de la mobilité durable issu de l’acquisition de LeasePlan par ALD Automotive.

Dans le cadre de son nouveau plan stratégique présenté en septembre 2023, Société Générale poursuit de nouvelles initiatives stratégiques dont notamment le développement de Boursobank, la création de la co-entreprise Bernstein qui représente un leader mondial de la recherche actions et du cash actions, le lancement du partenariat avec Brookfield pour créer un fonds de dette privée de 10 milliards d’euros, et l’accélération des actions dans le domaine de l’ESG, en particulier la contribution à la transition énergétique.

Le Groupe compte actuellement près de 119 000 collaborateurs actifs dans 62 pays.

La force de l’héritage laissé par les générations précédentes permet au groupe Société Générale de se projeter vers l’avenir avec audace, détermination et confiance.

Société Générale est une banque européenne de premier plan avec près de 119 000 collaborateurs au service de plus de 26 millions de clients dans 62 pays à travers le monde. Nous accompagnons le développement de nos économies depuis 160 ans, en proposant à nos clients entreprises, institutionnels et particuliers un large éventail de services de conseil et de solutions financières à valeur ajoutée.

Nos relations durables et de confiance avec les clients, notre expertise de pointe, notre capacité d’innovation unique, nos compétences ESG et nos franchises leader font partie de notre ADN et servent le cœur de notre objectif : créer de la valeur durable pour toutes nos parties prenantes.

Le Groupe opère dans trois domaines d’activités complémentaires, intégrant des offres ESG pour l’ensemble de ses clients :

• ●la Banque de détail en France, Banque Privée et Assurances, avec la banque de détail SG, les activités de banque privée, les activités d’assurance et BoursoBank, leader de la banque en ligne ;
• ●la Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs, acteur de premier plan qui propose des solutions sur mesure aux grandes entreprises et investisseurs avec un leadership mondial unique dans les dérivés actions, les financements structurés et l’ESG ;
• ●la Mobilité, Banque de détail et Services financiers à l’International, regroupant des banques universelles bien établies sur leurs marchés (en République tchèque, en Roumanie et dans plusieurs pays d’Afrique), Ayvens (nouvelle marque ALD-LeasePlan), acteur mondial de la mobilité durable, ainsi que des activités de financements spécialisés.

L’ambition du Groupe repose sur une stratégie claire : être une banque robuste aux performances solides et durables qui contribue aux Objectifs de développement durable. L’amélioration structurelle de l’efficacité opérationnelle, de la rentabilité et la solidité du capital constituent les enjeux prioritaires du Groupe. S’appuyant sur un modèle simplifié et synergétique, l’objectif est également de développer des activités durables et rentables, en renforçant la proposition de valeur pour les clients et en jouant en particulier un rôle dans la transition énergétique, environnementale et sociale.

Le Groupe figure dans les principaux indices de développement durable : DJSI (Europe), FTSE4Good (Global et Europe), Bloomberg Gender-Equality Index, Refinitiv Diversity and Inclusion Index, Euronext Vigeo (Europe et zone euro), STOXX Global ESG Leaders Index, et MSCI Low Carbon Leaders Index (Monde et Europe).

L’ambition du Groupe repose sur une stratégie et une feuille de route claires pour un avenir durable : être une banque robuste aux performances solides et durables qui contribue aux objectifs de développement durable.

La solidité de la banque constitue un enjeu prioritaire pour le Groupe qui passe notamment par le maintien d’un ratio de capital CET1 élevé avec un objectif fixé au-dessus de 13% après Bâle IV tout au long de l’année 2025. L’atteinte de cette cible repose en particulier sur une allocation et une utilisation du capital performantes, l’amélioration de l’efficacité opérationnelle et la simplification du portefeuille autour d’un business model cohérent, intégré et synergétique s’appuyant sur ses franchises cœur, tout en maintenant une gestion des risques aux meilleurs standards.

Le Groupe entend s’appuyer sur des activités performantes et durables au sein d’un modèle solide de banque diversifiée adapté aux besoins de plus de 26 millions de clients (entreprises, institutionnels et particuliers) et centré autour de trois pôles d’activité :

• ●Banque de détail en France, Banque Privée et Assurances ;
• ●Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs ;
• ●Mobilité, Banque de détail et Services financiers à l’International.

Dans la Banque de détail en France, Banque Privée et Assurances, le Groupe entend, d’une part, tirer parti du nouveau modèle opérationnel de son nouveau réseau SG pour renforcer les synergies avec les activités d’Assurances et de Banque Privée tout en améliorant l’efficacité opérationnelle et, d’autre part, accélérer le développement de BoursoBank afin d’atteindre plus de 8 millions de clients à fin 2025 et augmenter la création de valeur à long terme. Au travers d’une proposition de valeur renforcée, le Groupe entend être le partenaire de référence des entreprises, professionnels, et des clients aisés et fortunés ainsi que des clients digitaux, tout en étant une banque responsable pour l’ensemble de ses contreparties.

Dans les métiers de Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs, le Groupe poursuit sa stratégie initiée en 2021 visant à renforcer la solidité et la rentabilité de son modèle. En s’appuyant sur son positionnement de banque de grande clientèle européenne de premier plan et de partenaire de confiance pour ses clients, le Groupe entend extraire davantage de valeur de ses franchises de premier plan, notamment à travers le déploiement d’approches innovantes, tout en continuant à améliorer l’efficacité opérationnelle et en optimisant ses ressources en particulier en capital. Les récents partenariats avec AllianceBernstein et Brookfield ainsi que l’acquisition de 75% de Reed Management illustrent par exemple la capacité du Groupe à développer des solutions novatrices pour élargir l’offre et la proposition de valeur à destination des clients.

Au sein du pôle Mobilité, Banque de détail et Services financiers à l’International, les activités de Banque de détail à l’international ont pour principal objectif de délivrer des performances durables supérieures au coût du capital à travers notamment la mise en place d’un modèle plus compact et plus efficace permettant également d’offrir une expérience client de premier plan. À travers ses activités de mobilité et de services financiers, qui s’appuient principalement sur Ayvens, à la suite de la finalisation de l’acquisition de LeasePlan par ALD, le Groupe entend se positionner en tant que leader mondial dans l’écosystème de la mobilité.

De manière générale, le Groupe entend poursuivre son développement commercial en apportant à ses clients des solutions financières responsables et innovantes à travers la qualité de ses services, la valeur ajoutée de ses offres et l’innovation, y compris digitale, dans un souci d’amélioration de la satisfaction client. À ce titre, le Groupe mène en parallèle de nombreuses initiatives en matière de transformation digitale et d’efficacité opérationnelle.

Renforcer la culture de performance et de responsabilité est également une priorité du Groupe. Pour ce faire, le Groupe s’est fixé des objectifs d’amélioration du niveau d’engagement des collaborateurs, de réduction de l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes ainsi que des objectifs de diversité au sein des équipes dirigeantes. Le Groupe a notamment modifié ses principes de reporting financier pour promouvoir cette culture de responsabilité.

Pleinement engagé dans la mise en œuvre des initiatives stratégiques présentées en septembre 2023, le Groupe a pour principaux objectifs financiers les éléments suivants :

• ●un ratio CET 1 robuste à 13% en 2026 après mise en œuvre de Bâle IV ;
• ●une croissance annuelle des revenus attendue entre 0% et 2% en moyenne sur 2022-2026 ;
• ●une efficacité opérationnelle accrue avec un coefficient d’exploitation inférieur à 60% en 2026 ;
• ●un coût du risque attendu entre 25 et 30 points de base sur la période de 2024 à 2026 ;
• ●une rentabilité des fonds propres tangibles (ROTE) comprise entre 9% et 10% en 2026 ;
• ●un objectif de LCR (Liquidity Coverage Ratio) supérieur ou égal à 130% et un objectif de NSFR (Net Stable Funding Ratio) supérieur ou égal à 112% tout au long du cycle ;
• ●un ratio de NPL (Non Performing Loans) cible compris entre 2,5% et 3% en 2026 ;
• ●un ratio de levier compris entre 4% et 4,5% tout au long du cycle ;
• ●un ratio de MREL (Minimum Required Eligible Liabilities) supérieur ou égal à 30% des encours pondérés par les risques (« RWA ») tout au long du cycle ;
• ●l’application d’une politique de distribution responsable fondée sur un taux de distribution de 50% du résultat net publié(1), avec une distribution répartie de manière équilibrée à compter de 2024 entre le versement d’un dividende en numéraire et le rachat d’actions.

Dans un monde aux prises avec le changement climatique et les défis environnementaux, Société Générale a un rôle crucial à jouer. Son ambition d’être une banque européenne de premier plan, robuste et durable place les enjeux ESG au cœur de sa feuille de route.

La stratégie ESG du Groupe s’articule autour des quatre piliers que sont (1) l’accompagnement des clients dans la transition environnementale, (2) la contribution aux transformations positives au niveau local, (3) la volonté d’être un employeur responsable et (4) la promotion d’une culture de responsabilité au sein de l’ensemble de ses activités.

Société Générale réaffirme son ambition d’agir en faveur de la transition environnementale avec :

• ●une nouvelle cible de contribution à la finance durable de 500 milliards d’euros sur 2024-2030 ;
• ●l’alignement de ses portefeuilles de crédit avec des trajectoires compatibles avec l’Accord de Paris ;
• ●le développement de solutions et partenariats innovants, permettant de préparer l’avenir.

Ayant réalisé dès 2024, l’objectif de 300 milliards d’euros de contribution à la finance durable, le Groupe se fixe une nouvelle cible de 500 milliards d’euros sur 2024-2030. Cette cible, qui porte sur un périmètre plus large, contribuera notamment à accroître l’orientation des flux financiers vers les leviers de décarbonation des secteurs les plus émissifs pour lesquels la Banque s’est fixée des objectifs.

Après avoir atteint des jalons significatifs sur la réduction de son exposition aux énergies fossiles dès cette année, le Groupe réaffirme sa cible de réduction de 80% de son exposition à la production de pétrole et de gaz d’ici à 2030(2) par rapport à 2019. Cet objectif est assorti d’une cible de réduction dans le secteur du pétrole et du gaz de -70% des émissions de gaz à effet de serre sur toute la chaîne des activités d’ici 2030 par rapport à 2019.

Les travaux sur l’alignement des portefeuilles de crédit aux entreprises sur les secteurs les plus émissifs avec des objectifs compatibles avec l’Accord de Paris ont été achevés dans les délais prévus par l’initiative Net Zero Banking Alliance (NZBA), dont le Groupe est un des membres fondateurs. L’alignement est engagé avec des cibles fixées sur 10 secteurs, en traitant pour chaque secteur la partie de la chaîne de valeur la plus responsable de ses émissions.

Société Générale élargit son action pour préparer l’avenir en soutenant de nouveaux acteurs. Le Groupe a initié cette année l’enveloppe d’un milliard d’euros annoncée pour la transition énergétique afin de soutenir les leaders émergents, les solutions basées sur la nature et à impact (dont jusqu’à 700 millions d’euros d’investissement en capital). Un premier investissement a été réalisé via une prise de participation majoritaire dans Reed Management, pour former REED, un leader de l’investissement alternatif dans les nouveaux acteurs de la transition énergétique, du secteur de l’eau et des déchets. Pour compléter cette offre de prise de participation en fonds propres, Société Générale a mis en place une enveloppe de dette, aujourd’hui bien engagée, de 300 millions d’euros dédiée au financement des nouveaux leaders de la transition.

En tant qu’employeur responsable, Société Générale a pour ambition de permettre à chaque collaborateur, actuel ou futur, de réaliser pleinement son potentiel au sein du Groupe, d’offrir un environnement de travail épanouissant, adapté et performant et de favoriser l’engagement et le pouvoir d’impact des collaborateurs. Le Groupe déploie ses ambitions en termes de diversité, équité et inclusion avec notamment les objectifs suivants : (i) augmenter la représentation des femmes dans les instances dirigeantes du Groupe avec au moins 35% de femmes dirigeantes au sein du Group Leaders Circle (Top 250) à horizon 2026 et (ii) réduire les potentiels écarts de rémunération entre les femmes et les hommes au sein du Groupe d’ici à 2026 grâce à la mobilisation d’une enveloppe budgétaire de 100 millions d’euros d’ici fin 2026.

Renforcer la culture de performance et de responsabilité est également une priorité du Groupe. Le Groupe accompagne ses clients dans leur transition et intègre les enjeux ESG dans la gestion de ses activités. Sa feuille de route ESG comporte aussi un objectif de gestion rigoureuse de son impact et de ses risques en ligne avec une culture de responsabilité fortement ancrée.

La publication de l’état de durabilité, établi cette année selon le format prévu par la directive européenne, dite Corporate Sustainability Reporting Directive (« CSRD »), présente une information détaillée sur l’évaluation des impacts, risques et opportunités liés aux enjeux ESG  significatifs (voir chapitre 5 « État de durabilité »).

Dans une année 2024 toujours marquée par un environnement géopolitique, économique et financier complexe et incertain, le Groupe a délivré de bonnes performances commerciales dans la plupart de ses métiers. La performance du Groupe a été portée par le rebond de la marge nette d’intérêt en France et par les bons résultats une nouvelle fois dans la Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs. En parallèle, le Groupe a maintenu une gestion disciplinée de ses coûts.

Des étapes clés ont également été franchies avec succès dans l’exécution des principales initiatives stratégiques avec notamment :

• ●la finalisation du rapprochement des réseaux du Crédit du Nord et Société Générale avec la mise en place d’un nouveau modèle relationnel, permettant d’améliorer la qualité du service rendu aux clients particuliers, professionnels et entreprises. Les économies réalisées dans le cadre du rapprochement sont par ailleurs en ligne avec les objectifs ;
• ●l’accélération du développement de sa banque digitale BoursoBank, avec le renforcement du positionnement de leader sur le marché français avec plus de 7,2 millions de clients ;
• ●la poursuite de l’intégration de LeasePlan dans Ayvens, créant un leader mondial dans le domaine des solutions de mobilité. En 2024, des étapes importantes ont été franchies dans l’intégration opérationnelle qui se déroule en ligne avec le calendrier initial. À partir de 2025, la nouvelle entité effectuera la transition vers le modèle opérationnel cible avec notamment la mise en place et la stabilisation des processus informatiques et opérationnels ;
• ●le lancement officiel de Bernstein, une coentreprise qui donne naissance à un leader mondial de la recherche actions et du cash actions. Avec Bernstein, le groupe Société Générale augmente considérablement sa proposition de valeur pour offrir à ses clients une gamme complète de services mondiaux sur l’ensemble de la chaîne actions ;
• ●l’acquisition de 75% de Reed Management, une société de gestion alternative fondée par des spécialistes de l’investissement dans le domaine de l’énergie, qui marque la première étape de la stratégie d’investissement du Groupe d’un milliard d’euros dans la transition énergétique ;
• ●l’annonce de projets de cessions en vue de façonner un modèle simplifié, plus synergétique et performant, qui permettront au total de dégager plus de 60 points de base de gain de CET1 pour le Groupe.

2025 sera pour le Groupe une année d’exécution stratégique et d’amélioration de la performance. Les priorités fixées sont les suivantes :

• ●renforcement de la performance commerciale, en s’appuyant notamment sur la mise en place réussie du nouveau modèle opérationnel dans le réseau SG, et la poursuite de l’intégration opérationnelle de LeasePlan dans Ayvens ;
• ●gestion du portefeuille d’activités, avec notamment la finalisation des cessions annoncées ;
• ●amélioration linéaire de l’efficacité opérationnelle avec environ 350 millions d’euros de charges de transformation, restants sur les 1 milliard d’euros annoncés au Capital Markets Day et dont la majeure partie sera prise en compte en 2025  ;

• ●consolidation d’un profil de capital et de liquidité solide avec une croissance organique limitée des RWA ;
• ●optimisation de la consommation de ressources rares et de bilan du Groupe en poursuivant le développement de notre modèle asset-light notamment dans la Banque de Grande Clientèle ;
• ●maintien d’une gestion rigoureuse des risques ;
• ●poursuite du déploiement de nos initiatives et ambitions stratégiques en matière d’ESG.

Sur le plan financier, le Groupe se fixe les objectifs suivants pour 2025 :

• ●en 2025, le Groupe devrait profiter d’une hausse de ses revenus (hors impact des cessions) supérieure à 3% par rapport à 2024 ;
• ●la baisse des frais de gestion (hors impact des cessions) est attendue supérieure à -1% par rapport à 2024 ;
• ●le coefficient d’exploitation est attendu en amélioration en 2025 à un niveau inférieur à 66% ;
• ●le coût du risque 2025 est attendu dans une fourchette comprise entre 25 points de base et 30 points de base ;
• ●le Groupe entend maintenir un ratio de CET 1  supérieur à 13% post Bâle IV tout au long de l’année 2025 ;
• ●enfin, la rentabilité du Groupe est attendue en amélioration en 2025 avec une rentabilité des capitaux propres tangibles (ROTE) supérieure à 8%.

Le Conseil d’administration a arrêté la politique de distribution au titre de l’exercice fiscal 2024 qui vise à distribuer un montant de 2,18 euros par action(3) équivalent à 1,7 milliard d’euros dont 872 millions d’euros sous forme de rachat d’actions. Un dividende en numéraire de 1,09 euro par action sera ainsi proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2025. Le dividende sera détaché le 26 mai 2025 et mis en paiement le 28 mai 2025.

Les activités de Banque de détail en France (Banque SG et BoursoBank), de Banque Privée et d’Assurances sont réunies au sein d’un même pilier pour optimiser les synergies entre les métiers et proposer ainsi une large gamme de produits et services adaptés aux besoins d’une clientèle diversifiée – Particuliers, Professionnels, Entreprises, Associations et Collectivités – à la recherche d’expertises variées.

L’année 2024 a été marquée :

• ●par le déploiement à grande échelle du nouveau modèle opérationnel et relationnel de nos activités de Banque de détail en France sous la marque SG, fruit du rapprochement réussi des réseaux Crédit du Nord et Société Générale ;
• ●par la poursuite de la stratégie de développement de BoursoBank, dépassant le cap des 7 millions de clients en 2024 et leader en France sur ses trois métiers : la banque en ligne, le courtage en ligne et l’information financière sur Internet ;
• ●par des performances commerciales et financières solides des métiers de Banque Privée et d’Assurances qui valorisent toujours plus notre dispositif de continuum d’offres avec les clients des réseaux de Banque de détail.

Nos réseaux continuent de soutenir l’économie et d’accompagner nos clients dans le financement de leurs projets malgré une baisse des encours de crédits moyens de 234 milliards d’euros en 2023 à 226 milliards d’euros en 2024 encore dans un contexte de taux élevés. Dans le même temps et dans un contexte de concurrence vive en particulier sur le segment entreprise, les encours de dépôts ont augmenté de +1% à 298 milliards d’euros à fin décembre 2024.

Le réseau Société Générale en France est en charge du développement des activités de Banque de détail en France sous la marque SG.

Banque universelle centrée sur trois marchés domestiques, les Particuliers, les Professionnels, les Entreprises & Associations, le réseau SG offre des solutions adaptées aux besoins de près de 9 millions de clients, via :

• ●une offre complète et diversifiée de produits et de services (banque au quotidien, gestion d’épargne, financements, moyens de paiement…) ;
• ●un dispositif omnicanal complet et innovant (internet, mobile, téléphone) ;
• ●environ 1 400 agences destinées à ses clients Particuliers et Professionnels.

Leader des acteurs non mutualistes, la banque SG bénéficie d’un positionnement parmi les meilleurs du marché sur les segments « haut de gamme » et « entreprises ».

En 2024, le Groupe a finalisé avec succès le rapprochement des réseaux du Crédit du Nord et Société Générale.

L’année a été marquée par le déploiement à grande échelle de notre nouveau modèle tant opérationnel que relationnel :

• ●une banque ancrée localement autour de 11 régions avec notamment une marque nationale « SG » déclinée en 10 marques régionales ;
• ●une banque réactive, accessible et efficace grâce à un plus grand nombre de décisions prises au niveau régional pour renforcer la rapidité et la satisfaction clients ;
• ●une banque qui s’adapte aux besoins spécifiques de chaque catégorie de clients offrant une expertise et des services différenciés en fonction des segments de clientèle ;
• ●une banque responsable, le réseau Société Générale plaçant les enjeux de développement durable au cœur de sa stratégie.

A fin 2024, forts de 28 000 employés, les encours moyens se sont élevés à 194 milliards d’euros pour les crédits et 232 milliards d’euros pour les dépôts .

Boursorama, filiale à 100% de Société Générale, est pionnière et leader en France sur ses trois métiers : la banque en ligne, le courtage en ligne et l’information financière sur internet (via boursorama.com, premier portail d’actualités économiques et financières).

Accessible à tous sans condition de revenus ou de patrimoine, la raison d’être de BoursoBank est de s’engager à simplifier la banque, à donner du pouvoir d’achat à ses clients et à offrir à chacun la faculté d’agir sur son argent.

BoursoBank compte plus de 7 millions de clients à fin 2024, ce qui représente une nouvelle hausse de plus de 20% sur l’année. Le fonds de commerce a ainsi été multiplié par plus de 10 en 10 ans. Cette croissance s’accompagne d’une progression des encours globaux de la banque de +9,1 milliards d’euros sur l’année, pour un total de près de 82 milliards d’euros à fin décembre 2024.

L’année 2024 a été marquée par :

• ●l’atteinte en fin d’année de 7,2 millions de clients avec une nouvelle cible fixée à plus de 8 millions de clients à fin 2025 ;
• ●l’atteinte de la rentabilité pour la deuxième année consécutive ;
• ●le lancement d’une nouvelle plateforme de marque BoursoBank :« La banque qu’on a envie de (se) recommander ».

Par ailleurs, BoursoBank n’a cessé, au cours de l’année 2024, de continuer à enrichir son offre produits et services :

• ●lancement de deux nouvelles offres pour adresser de manière dédiée deux cibles de clientèles : BoursoBusiness pour les professionnels (entreprises individuelles et sociétés unipersonnelles) et BoursoFirst pour les clients patrimoniaux ;
• ●passage progressif d’une banque web et mobile à une banque full mobile ;
• ●entrée de plain-pied dans l’ère de l’Intelligence Artificielle avec le déploiement de plusieurs cas d’usage qui permettent de renforcer le modèle opérationnel spécifique de BoursoBank.

Banque la moins chère pour la 17e année consécutive (source Le Monde/Panorabanque – décembre 2024), BoursoBank bénéficie toujours du meilleur Net Promoter Score du secteur à +46 (Source Bain et Cie, 2024). Son portail en ligne www.boursorama.com est toujours classé n° 1 des sites nationaux d’informations financières et économiques en ligne avec ~100 millions de visites chaque mois (Source ACPM – 2024).

Au global, BoursoBank continue principalement à attirer une clientèle jeune, urbaine, active et financièrement stable.

Société Générale Private Banking propose des solutions d’ingénierie financière et patrimoniale internationales, une expertise mondiale en matière de produits structurés, de hedge funds, de mutual funds, de fonds de private equity et de solutions d’investissement en immobilier ainsi qu’un accès aux marchés des capitaux.

L’offre de Société Générale Private Banking est disponible à partir de trois principaux plateformes géographiques : SGPB France, SGPB Europe (Luxembourg, Monaco, Suisse) et Kleinwort Hambros (Londres, Jersey, Guernesey, Gibraltar). Fin 2024, les encours d’actifs sous gestion de la Banque Privée s’élèvent à 154 milliards d’euros.

Dans le cadre de l’exécution de sa feuille de route stratégique, Société Générale a signé des accords avec l’UBP (banque suisse spécialisée dans la gestion de fortune et d’actifs), en vue de la cession de SG Kleinwort Hambros et de Société Générale Private Banking Suisse opérant notamment et respectivement depuis Londres et Genève. La cession de Société Générale Private Banking Suisse a été finalisée en janvier 2025. La vente de SG Kleinwort Hambros se concrétisera en 2025.

Société Générale Private Banking entend poursuivre sa stratégie de développement en s’appuyant sur ses entités de premier plan en France et à l’international, au Luxembourg et à Monaco, pour accompagner sa clientèle fortunée grâce à son expertise et ses services reconnus.

La Banque Privée SGPB pourra également s’appuyer sur Société Générale Investment Solutions (ex Weath Investment Solutions) pour se positionner en architecte reconnu de solutions d’épargne financière et devenir un acteur incontournable de la place. Ce véritable One Stop Shop comprend les compétences en matière de gestion/structuration (Investment Management Services), les équipes en charge des solutions de marché (Market Solutions) et les sociétés de gestion (localisées en France(5) et au Luxembourg(6)).

Société Générale Assurances est au cœur de la stratégie de développement du groupe Société Générale, en synergie avec tous les métiers de banque de détail, de banque privée et de services financiers. Parallèlement, Société Générale Assurances poursuit l’ouverture de son modèle de distribution par le développement d’accords de partenariats avec des acteurs extérieurs au Groupe.

Société Générale Assurances propose une gamme complète de produits et de services répondant aux besoins de la clientèle de Particuliers, de Professionnels et d’Entreprises, en matière d’assurance vie épargne, d’épargne retraite, et de protection des personnes et des biens.

S’appuyant sur l’expertise de ses 3 000 collaborateurs, Société Générale Assurances allie solidité financière, dynamique d’innovation et stratégie de croissance durable pour être le partenaire de confiance de ses clients. La collecte brute de primes s’élève à 18,3 milliards d’euros en 2024 avec une part de collecte en unités de compte (UC) à 32%. Les encours en assurance vie épargne atteignent un niveau record à 146 milliards d’euros à fin 2024, en hausse de 7%, avec une part en UC de 40%. En protection (prévoyance et assurance dommages), l’activité est en croissance de 4% par rapport à 2023. 

En 2024, Société Générale Assurances a poursuivi la diversification de son modèle de distribution, relais de croissance avéré et à potentiel tant en assurance vie épargne qu’en protection, en synergie avec d’autres métiers du Groupe comme BoursoBank, CGI et avec des partenaires extérieurs.

En tant qu’acteur majeur du marché de l’épargne retraite en France, Société Générale Assurances propose des dispositifs transversaux permettant de répondre aux attentes des particuliers, des entreprises et de leurs salariés, grâce à des dispositifs dédiés, des parcours digitaux simples et pédagogiques, des services innovants et personnalisés et un accompagnement sur-mesure.

La solidité financière de Société Générale Assurances a été confirmée par le succès d’une seconde opération de financement externe de Sogecap, d’un montant de 600 millions d’euros, largement sursouscrite et permettant de renforcer la qualité des fonds propres prudentiels à long terme de Société Générale Assurances.

Société Générale Assurances mène une politique active de développement de ses engagements RSE, afin d’en faire un axe de différenciation stratégique. Cette politique se décline en trois engagements majeurs : être un assureur, un investisseur et un employeur responsable.

Définitions et précisions méthodologiques en p. 2.3.6 et suivantes.

Les informations suivies d’un astérisque (*) sont communiquées à périmètre et taux de change constants.

Sur l'année 2024, le produit net bancaire du Groupe est en hausse de +6,7% /2023. 

Les revenus de la Banque de détail en France, Banque Privée et Assurances sont en hausse de +7,5% par rapport à 2023, principalement lié au rebond de la marge nette d’intérêt (+20,9% vs. 2023). 

Concernant la Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs les revenus ont atteint un niveau record(1) de 10 122 millions d’euros, en progression de +5,0% vs. 2023, grâce à une très bonne dynamique sur l’ensemble des métiers. Les revenus des Activités de Marché et Services aux Investisseurs ont progressé de +4,5% par rapport à 2023 grâce à une forte dynamique de marché, principalement dans les activités Actions. Les activités de Financement et de Conseil extériorisent des revenus élevés de 3 566 millions d’euros en 2024, en hausse de +5,8% par rapport à 2023.

Sur l’ensemble de l’année, les revenus du pôle Mobilité, Banque de détail et Services financiers à l’International sont stables à -0,6% vs. 2023  avec des niveaux d’activité stables à la fois dans la Banque de détail à l’international (-0,7%), malgré les cessions principalement des filiales au Maroc et à Madagascar finalisées en 2024, et dans la Mobilité et Services Financiers (-0,4%) après prise en compte des éléments non récurrents en 2023.

Sur l’année, le produit net bancaire du Hors Pôles s’élève à -450 millions d’euros, contre un montant de -1 098 millions d’euros en 2023.

Sur l’année 2024, les frais de gestion s’élèvent à 18 472 millions d’euros, en légère baisse (-0,3% vs. 2023), témoignant de la gestion rigoureuse du Groupe. Le coefficient d’exploitation s’établit à 69,0% (vs. 73,8% en 2023), un niveau en-deçà de la cible < 71% pour l’ensemble de l’année 2024.

En 2024,  le coût du risque s’élève à 26 points de base, en bas de la fourchette de la cible 2024 fixée entre 25 et 30 points de base.

Le Groupe dispose à fin décembre d’un stock de provision sur encours sains de 3 119(2) millions d’euros, en recul de -453 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2023 essentiellement du fait de l’application de la norme IFRS 5.

Le taux brut d’encours douteux s’élève à 2,81%(3) au 31 décembre 2024. Le taux de couverture net des encours douteux du Groupe est de 81%(4)au 31 décembre 2024 (après prise en compte des garanties et des collatéraux).

Au 31 décembre 2024, le Groupe a fortement  réduit son exposition offshore russe à environ 0,5 milliard d’euros (Exposure at Default) par rapport à 0,9 milliard d’euros au 31 décembre 2023 (~-45%). L’exposition maximale à risque est estimée à moins de 0,1 milliard d’euros avant provisionnement.

Le résultat d'exploitation comptable est de 6 786 millions d'euros en 2024 contre 5 555 millions d'euros en 2023, en forte hausse (+22,2%) grâce à un effet ciseaux significatif avec des revenus en hausse de 6,7% et des coûts stables.

Le résultat net part du Groupe en 2024 est de  4,2 milliards d’euros, soit une rentabilité sur actifs net tangibles (ROTE) de 6,9%, supérieure à la cible 2024 >6%.

A fin décembre 2024, la position de capital du Groupe est très solide avec un ratio CET1 à 13,3%, au-dessus de la cible 2024 >13%.

Le Conseil d’Administration a arrêté la politique de distribution au titre de l’exercice fiscal 2024 qui vise à distribuer un montant de 2,18 euros par action, équivalent à 1 740 millions d’euros dont 872 millions d’euros sous forme de rachat d’actions(5). Un dividende en numéraire de 1,09 euro par action sera ainsi proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2025. Le dividende sera détaché le 26 mai 2025 et mis en paiement le 28 mai 2025.

Société Générale et IFC (la Société financière internationale), membre du Groupe Banque Mondiale, ont signé un accord de collaboration afin d’accélérer la finance durable dans les pays en développement. Cet accord s’inscrit dans le cadre de l’ambition partagée par les deux institutions de contribuer aux Objectifs de Développement Durable (ODD) des Nations Unies et leur engagement fort en faveur de la transition environnementale et du développement durable.

Dans le cadre de cet accord, les deux institutions ont pour objectif de faciliter la mise en place de solutions de financement diversifiées, telles que le cofinancement de projets ou les accords de partage de risques, contribuant à la mobilisation des investissements privés en faveur de la transition climatique. L’accord vise notamment à soutenir les projets de finance durable favorisant l’accès à l’énergie, à l’eau ou à d’autres infrastructures, et contribuant à l’agriculture durable ou à l’entreprenariat féminin dans les petites et moyennes entreprises (PME). Société Générale et IFC partageront également leurs réflexions et expertises en matière de méthodologies et outils de mesure et de suivi d’impact.

Ce nouvel accord de collaboration repose sur un partenariat de longue date et un historique de coopération solide, un engagement partagé en faveur des ODD ainsi que des standards environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) exigeants. Ces 10 dernières années, les deux institutions ont cofinancé près de 60 transactions avec d’autres partenaires, représentant plus de 20 milliards de dollars de nouveaux flux de capitaux en faveur de pays en développement. IFC a également octroyé environ 1,3 milliard de dollars à Société Générale, pour permettre par exemple le développement de flottes de véhicules verts.

Ce partenariat s’appuiera sur les forces complémentaires des deux institutions. Société Générale apportera son expertise de premier plan en matière de financements structurés et d’ESG, sa capacité à distribuer des actifs auprès d’investisseurs ainsi que sa présence globale. IFC s’appuiera sur son expérience en tant que plus grande institution de développement mondiale axée sur le secteur privé dans les marchés émergents, ainsi que sur la solidité de son bilan et sa connaissance approfondie des économies en développement.

Slawomir Krupa, Directeur général de Société Générale, commente :

« Je suis ravi de pouvoir renforcer notre coopération avec IFC à travers la signature de cet accord de collaboration, qui s’appuie sur les relations solides que nos institutions ont construites au fil du temps. En unissant nos forces, notre ambition est de renforcer notre contribution aux projets durables dans les pays en développement, en lien avec les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies. La mise en place de partenariats avec les acteurs les plus pertinents, qui s’inscrit dans notre plan stratégique et nos engagements ESG, nous permet de concevoir les meilleures solutions pour répondre aux défis de la transition environnementale et aux besoins d’infrastructures durables dans les pays émergents. »

Makhtar Diop, Directeur général d’IFC, ajoute :

« Cet accord conforte la relation établie de longue date entre IFC et Société Générale et nous permettra de travailler ensemble au déploiement d’investissements d’envergure du secteur privé dans les marchés émergents. Nous nous réjouissons de ce partenariat renforcé qui apportera un financement crucial à des projets dont l’impact sur les populations et les économies locales est décisif. »

L’objectif de la politique financière du Groupe est d’optimiser l’utilisation des fonds propres pour maximiser le rendement à court et long terme pour l’actionnaire, tout en maintenant un niveau des ratios de capital (ratios Common Equity Tier 1, Tier 1 et Ratio Global) cohérent avec le statut boursier du titre et le rating cible du Groupe.

Le Groupe a lancé un effort important d’adaptation depuis 2010, tant par l’accent mis au renforcement des fonds propres qu’à une gestion stricte des ressources rares (capital et liquidité) et au pilotage rapproché des risques afin d’appliquer les évolutions réglementaires liées au déploiement des réglementations « Bâle 3 ».

Au 31 décembre 2024, les capitaux propres part du Groupe s’élèvent à 70,3 milliards d’euros, l’actif net par action à 75,0 euros et l’actif net tangible par action à 66,1 euros selon la méthodologie présentée dans le chapitre 2 du présent Document d’enregistrement universel, en page  2.3.6.

Les capitaux propres comptables incluent 10,5 milliards d’euros de titres super-subordonnés.

Au 31 décembre 2024, Société Générale détient au total (de manière directe et indirecte) 3,8 millions d’actions Société Générale, soit 0,48% du capital (hors actions détenues dans le cadre des activités de trading). 

Dans le cadre du contrat de liquidité mis en œuvre le 22 août 2011 avec un prestataire de services d’investissement externe, Société Générale a acquis, en 2024, 3 652 102 actions pour une valeur de 87,8 millions d'euros et a cédé 3 652 102 actions pour une valeur de 87,9 millions d'euros. Le contrat de liquidité conclu avec ce prestataire de services d’investissement externe a par ailleurs été temporairement suspendu pendant toute la période de rachat d’actions, à savoir du 27 mai au 25 juin 2024.

Les informations relatives au capital et à l’actionnariat du Groupe sont disponibles dans le chapitre 7 du présent Document d’enregistrement universel (page  Action, capital et éléments juridiques).

Le Groupe a poursuivi une politique d’acquisitions et de cessions ciblées conforme à ses objectifs stratégiques et ses ambitions financières.

Les investissements en cours seront financés par les modes de financement habituels et récurrents du Groupe.

La valeur brute totale des immobilisations corporelles du groupe Société Générale s’élève au 31 décembre 2024 à 83,9 milliards d’euros. Elle comprend la valeur des terrains et constructions pour 5,1 milliards d’euros, de droits d’utilisations pour 3,7 milliards d’euros, des actifs de location simple des sociétés de financement spécialisés pour 69,2 milliards d’euros, des immeubles de placement pour 0,7 milliard d’euros (principalement liés à aux activités d'assurance) et des autres immobilisations corporelles pour 5,2 milliards d’euros.

La valeur nette des immobilisations corporelles d’exploitation, des immeubles de placement du groupe et du droit d’utilisation de la Société Générale s’élève à 58,0 milliards d’euros, soit seulement 3,7% du total de bilan consolidé au 31 décembre 2024.

De fait, par la nature des activités de Société Générale, les propriétés immobilières et les équipements représentent peu à l’échelle du Groupe.

Aucun

Depuis la fin du dernier exercice, il n’est survenu aucun autre changement significatif de la performance financière du Groupe que ceux décrits dans le présent Document d’enregistrement universel déposé auprès de l’AMF le 12 mars 2025.

L’article L. 511-45 du Code monétaire et financier modifié par l’ordonnance n0 2014-158 du 20 février 2014 impose aux établissements de crédit de publier des informations sur leurs implantations et leurs activités, incluses dans leur périmètre de consolidation, dans chaque État ou territoire.

Société Générale publie ci-dessous les informations relatives aux effectifs et informations financières par pays ou territoires.

La liste des implantations est publiée dans la Note 8.4 des notes annexes aux états financiers consolidés.

À la suite de l’adoption de la loi dite PACTE (loi n° 2019-486 du 22 mai 2019), le Conseil d’administration a, en 2019, débattu de la question de la raison d’être et en a adopté la formulation suivante : « Construire ensemble, avec nos clients, un avenir meilleur et durable en apportant des solutions financières responsables et innovantes ». Sur le plan formel, il a été décidé de ne pas inclure de raison d’être dans les statuts. En revanche, lors de son Assemblée générale extraordinaire de 2020, Société Générale a modifié ses statuts pour préciser que le Conseil détermine les orientations de l’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre conformément à son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité (voir chapitre 5). En mai 2021, la première phrase du préambule du règlement intérieur du Conseil d’administration a également été modifiée en ce sens.

(Au 1er janvier 2025)

La composition du Conseil d’administration est présentée en page  Présentation du Conseil d’administration  du présent rapport sur le gouvernement d’entreprise. Le règlement intérieur du Conseil d’administration, définissant ses attributions, est reproduit en pages  3.3 du présent Document d’enregistrement universel. Ses travaux sont rapportés en pages  Travaux du Conseil d’administration.

La composition de la Direction générale et du Comité exécutif figure dans les sections respectives du présent rapport (voir pages  3.1.3 et  Le Comité exécutif Groupe ).

Les comités transversaux et des Risques du Groupe et les principaux comités métiers sont indiqués dans la section 3.1.4 en page  Le Comité exécutif Groupe.

Les attributions du Conseil d’administration et des différents comités du Conseil d’administration ainsi que le compte rendu de leurs travaux sont présentés en pages  Travaux du Conseil d’administration et suivantes, notamment :

• ●Rôle du Président et rapport sur ses activités, p. Rôle du Président du Conseil d’administration ;
• ●Comité d’audit et de contrôle interne, p. Comité d’audit et de contrôle interne ;
• ●Comité des risques, p. Comité des risques ;
• ●Comité des rémunérations, p. Comité des rémunérations ;
• ●Comité des nominations et du gouvernement d’entreprise, p. Comité des nominations et du gouvernement d’entreprise ;

Par ailleurs, le rôle du Censeur et un rapport sur ses activités sont décrits en p. Censeur.

Le 15 janvier 2015, le Conseil d’administration a décidé, conformément à l’article L. 511-58 du Code monétaire et financier, que les fonctions de Président et de Directeur général seraient dissociées à l’issue de l’Assemblée générale du 19 mai 2015. À cette date, M. Lorenzo Bini Smaghi est devenu Président du Conseil d’administration et M. Frédéric Oudéa est demeuré Directeur général jusqu’à l’Assemblée générale du 23 mai 2023. M. Lorenzo Bini Smaghi a été renouvelé comme Président du Conseil d’administration, à la suite du renouvellement de son mandat d’administrateur lors de l’Assemblée générale du 17 mai 2022 pour une durée égale à celle de son mandat d’administrateur, soit jusqu’à l’Assemblée générale qui statuera sur les comptes de l’exercice 2025.

Le Conseil d’administration en date du 23 mai 2023 a nommé M. Slawomir Krupa au mandat de Directeur général à la suite de sa nomination au mandat d’administrateur par l’Assemblée générale du 23 mai 2023.

M. Slawomir Krupa a été assisté jusqu’au 1er novembre 2024 par deux Directeurs généraux délégués, Messieurs Pierre Palmieri et Philippe Aymerich : Sur proposition du Directeur général, le Conseil d’administration réuni le 30 octobre 2024 a validé la réduction du nombre de mandataires sociaux de la Direction générale à deux membres (M. Slawomir Krupa, Directeur général, et  M. Pierre Palmieri, Directeur général délégué) à partir du 1er novembre 2024, le mandat de Directeur général délégué de M. Philippe Aymerich ayant ainsi pris fin le 31 octobre 2024.

Société Générale se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP-MEDEF (ci-après « Code AFEP-MEDEF » – document disponible sur le site https://hcge.fr). En application du principe comply or explain, Société Générale précise qu’elle applique l’ensemble des recommandations du Code AFEP-MEDEF à l’exception de celle numérotée 23.1 relative à la cessation du contrat de travail du Directeur général en raison de la durée exceptionnellement longue (24 ans) de son ancienneté dans l’entreprise et des avantages qui y sont attachés (décrits en page  Suspension du contrat de travail du Directeur général et droits associés). 

Le fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités est régi par un règlement intérieur (ci-après le « règlement intérieur »), mis à jour le 5 février 2025. Le règlement intérieur est inséré dans le Document d’enregistrement universel en pages   3.3 et les statuts de la Société sont insérés dans le Document d’enregistrement universel au chapitre 7.4 « Statuts ».

Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2024

À l’Assemblée générale de la société
Société Générale SA
29 BOULEVARD HAUSSMANN
75009 Paris

En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées.

Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R.225-31 du code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R.225-31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale.

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission.

Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’Assemblée générale en application des dispositions de l’article L.225-38 du Code de commerce.

(Mis à jour le 5 février 2025)

Le Conseil d’administration représente collectivement l’ensemble des actionnaires et agit dans l’intérêt social de Société Générale (la « Société ») en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Chaque administrateur, quel que soit son mode de désignation, doit agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de la Société.

Société Générale applique le Code AFEP-MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées.

Établissement de crédit coté sur un marché réglementé, Société Générale est soumis aux dispositions des règlements, directives et autres textes européens applicables aux secteurs bancaire et financier, du Code de commerce, du Code monétaire et financier ainsi qu’aux recommandations ou orientations de l’Autorité Bancaire Européenne (l’« ABE ») incluses dans le droit national, de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution (l’« ACPR ») et de l’Autorité des Marchés Financiers (l’« AMF »).

Le présent règlement intérieur a pour objet de définir les modalités d’organisation et de fonctionnement du Conseil d’administration et de préciser les droits et obligations de ses membres (le « règlement intérieur »).

Le Conseil d’administration veille à ce que Société Générale dispose d’un dispositif de gouvernance solide comprenant notamment une organisation claire assurant un partage des responsabilités bien défini, transparent et cohérent, des procédures efficaces de détection, de gestion, de suivi et de déclaration des risques auxquels la Société est ou pourrait être exposée, d’un dispositif adéquat de contrôle interne, des procédures administratives et comptables saines et des politiques et pratiques de rémunération permettant et favorisant une gestion saine et efficace des risques.

Cette section indique les principaux facteurs de risques qui pourraient, selon les estimations du Groupe, avoir un impact significatif sur son activité, sa rentabilité, sa solvabilité ou son accès au financement.

Dans le cadre du pilotage interne de ses risques, Société Générale a mis à jour sa typologie de risques. Pour les besoins de ce chapitre, ces différents types de risques ont été regroupés en six principales catégories (4.1.1 à 4.1.6), conformément à l’article 16 du règlement (UE) n° 2017/1129 dit « Prospectus 3 » du 14 juin 2017, selon les principaux facteurs de risques qui pourraient, d’après les estimations du Groupe, impacter les types de risques. Pour chaque catégorie, les facteurs de risque sont présentés sur la base d’une évaluation de leur importance, les risques majeurs étant indiqués en premier au sein de chaque catégorie.

Le schéma ci-dessous permet d’illustrer la façon dont les types de risques identifiés dans la typologie de risques ont été regroupés dans les six catégories et les facteurs de risque les impactant principalement.

Le Groupe étant un établissement financier d’envergure mondiale, ses activités sont sensibles à l’évolution des marchés financiers et à l’environnement économique en Europe, aux États-Unis et dans le reste du monde. Le Groupe exerce 41% de son activité en France (en termes de produit net bancaire au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2024), 36% en Europe, 9% en zone Amériques et 14% dans le reste du monde. Le Groupe pourrait être confronté à des détériorations significatives des conditions de marché et de l’environnement économique résultant notamment de crises affectant les marchés de capitaux ou du crédit, de contraintes de liquidité, de récessions régionales ou mondiales et d’une volatilité des cours des matières premières (notamment le pétrole et le gaz naturel). D’autres facteurs pourraient entraîner de telles dégradations tels que la variabilité des taux de change ou des taux d’intérêt, de l’inflation ou la déflation, des dégradations de notation, des restructurations ou des défauts des dettes souveraines ou privées, ou encore des événements géopolitiques (tels que des actes terroristes ou des conflits armés) ou des risques de cybercriminalité. Le développement rapide de l’Intelligence Artificielle est porteur de risques de fraude et d’obsolescence de diverses technologies.

Les projets d’assouplissement de la régulation financière aux États-Unis et au Royaume-Uni pourraient entraîner une perte de compétitivité du secteur financier de la zone euro. Par ailleurs, une crise sanitaire ou l’apparition de nouvelles pandémies de type Covid-19 ne peuvent être exclues, ainsi que des événements imprévus ou catastrophes naturelles.

De tels événements, qui peuvent intervenir de manière brutale et dont les effets pourraient ne pas avoir été suffisamment anticipés et couverts, sont susceptibles d’affecter de manière ponctuelle ou durable les conditions dans lesquelles le Groupe évolue et d’avoir un effet défavorable significatif sur sa situation financière, son coût du risque et ses résultats.

L’environnement économique et financier est exposé à des risques géopolitiques qui s’intensifient. La guerre en Ukraine qui a débuté en février 2022 maintient un niveau de tension élevé entre la Russie et les pays occidentaux, avec des impacts potentiels sur la croissance mondiale, le prix des matières premières, ainsi que des sanctions économiques et financières à l’encontre de la Russie mises en place par un grand nombre de pays, notamment en Europe et aux États-Unis. La guerre entre Israël et le Hamas qui a débuté en octobre 2023 et les tensions avec l’Iran et dans le Moyen-Orient dans son ensemble pourraient avoir des impacts similaires ou y contribuer.

Aux États-Unis, une évolution significative de la politique économique est attendue suite aux résultats de l’élection présidentielle, avec une orientation plus protectionniste. En France, les incertitudes politiques et l’instabilité du gouvernement liées à l’absence de majorité au parlement pourraient être sources de tensions financières et sociales. À moyen terme, la fragmentation du paysage politique européen pourrait être de nature à perturber la coordination des politiques liées à la défense, la transition écologique et l’union bancaire et des marchés des capitaux.

En Asie, les relations américano-chinoises, entre la Chine et Taïwan et les relations entre la Chine et l’Union européenne sont porteuses de tensions géopolitiques et commerciales, de relocalisations de production et de risques de fractures technologiques.

L’environnement de taux plus élevés et la faiblesse de la croissance pourrait avoir un impact sur les actifs boursiers, et les secteurs sensibles aux taux d’intérêt comme l’immobilier sont en train de s’ajuster, notamment en Europe. La Réserve Fédérale Américaine (Fed) et la Banque Centrale Européenne (BCE) devraient maintenir des conditions monétaires relativement restrictives même si elles ont amorcé un cycle de baisse de taux, en ligne avec le repli de l’inflation.

L’ensemble de ces risques et incertitudes pourrait générer une plus forte volatilité sur les marchés financiers et causer une baisse du cours de divers actifs entraînant potentiellement des défauts de paiement, avec des conséquences difficiles à anticiper pour le Groupe.

Compte tenu de l’incertitude générée par cette situation tant en termes de durée que d’amplitude, ces perturbations pourraient avoir un impact significatif sur l’activité et la rentabilité de certaines contreparties du Groupe en 2025.

À plus long terme, la transition énergétique vers une économie « bas carbone » pourrait affecter les producteurs d’énergies fossiles, les secteurs d’activité fortement consommateurs d’énergie et les pays qui en dépendent.

À la suite de la fusion ALD/LeasePlan en 2023, a été créé Ayvens. De ce fait, le secteur automobile représente dorénavant pour le Groupe une exposition importante. Il est aujourd’hui l’objet de transformations stratégiques majeures, à la fois environnementales (part grandissante des véhicules électriques), technologiques, et concurrentielles (arrivée des constructeurs asiatiques en Europe sur les véhicules électriques) dont les conséquences peuvent générer des risques importants sur les résultats du Groupe et la valeur de ses actifs.

Les résultats du Groupe sont ainsi exposés aux conditions économiques, financières, politiques et géopolitiques des principaux marchés sur lesquels le Groupe est présent.

Lors du Capital Markets Day, le Groupe a présenté son plan stratégique :

• ●être une banque robuste : simplifier le portefeuille d’activités, assurer une allocation et une utilisation du capital performantes, améliorer l’efficacité opérationnelle et maintenir une gestion des risques aux meilleurs standards ;
• ●promouvoir les activités performantes et durables : exceller dans ce que nous choisissons de faire, être un leader de l’ESG, renforcer la culture de la performance et de la responsabilité.

Ce plan stratégique se traduit par les objectifs financiers suivants :

• ●un ratio CET 1 robuste à 13% en 2026 après mise en œuvre de Bâle IV ;
• ●une croissance annuelle des revenus attendue entre 0% et 2% en moyenne sur 2022-2026 ;
• ●une efficacité opérationnelle accrue avec un coefficient d’exploitation inférieur à 60% en 2026 et l’atteinte d’une rentabilité ROTE comprise entre 9% et 10% en 2026 ;
• ●un taux de distribution de 50% du résultat net publié(1), applicable dès 2024.

En outre, le Groupe a indiqué des objectifs financiers pour l’année 2025 en cohérence avec les cibles à l’horizon 2026 :

• ●un ratio CET1 solide supérieur à 13% tout au long de 2025 post Bâle IV ;
• ●une croissance des revenus attendue supérieure ou égale à 3% en 2025 par rapport à 2024 (hors cession d’actifs) ;
• ●une baisse des frais de gestion supérieure à -1% par rapport à 2024 (hors cession d’actifs);
• ●une amélioration de l’efficacité opérationnelle avec un coefficient d’exploitation inférieur à 66% en 2025 et une rentabilité ROTE en hausse et supérieure à 8% en 2025 ;
• ●un portefeuille d’actifs sain avec un coût du risque maîtrisé compris entre 25 et 30 points de base sur l’année 2025.

Par ailleurs, Société Générale a placé la responsabilité sociale et environnementale (RSE) au cœur de sa stratégie, non seulement pour soutenir la résilience du cadre de gestion des risques du Groupe mais aussi afin de contribuer à la transition écologique et au développement des territoires. À ce titre, le Groupe a pris de nouveaux engagements durant le Capital Markets Day du 18 septembre 2023, notamment :

• ●la réduction de 80% de l’exposition au secteur de la production de pétrole et de gaz d’ici à 2030 versus 2019 ; avec une étape intermédiaire de -50% d’ici à 2025 ;
• ●le lancement d’un fonds d’investissement pour la transition d’un milliard d’euros, pour accélérer le développement de solutions de transition énergétique et des projets fondés sur la nature et à impact, contribuant aux Objectifs de Développement Durable des Nations  unies.

En ligne avec sa stratégie, le Groupe est pleinement engagé dans la poursuite des initiatives stratégiques notamment déjà lancées :

• ●le projet « Vision 2025 » du Groupe consiste en une revue du maillage d’agences issues de la fusion du Crédit du Nord et de Société Générale. L’année 2024 confirme une exécution maîtrisée en termes de déploiement du nouveau modèle relationnel et opérationnel. La réalisation de la trajectoire sociale est également en bonne voie. Toutefois, le projet de fusion a, parmi d’autres facteurs exogènes, contribué à impacter négativement les performances commerciales des réseaux France en 2024 et pourrait continuer à affaiblir la position du Groupe auprès d’une partie de la clientèle, avec pour conséquence une perte de revenus ;
• ●les activités de Mobilité et Services financiers s’appuient sur la création de Ayvens, suite à la fusion d’ALD et de LeasePlan pour devenir un leader mondial de l’écosystème de la mobilité. Cependant, 2024 a constitué une période de transition avec la mise en œuvre d’intégrations graduelles. À partir de 2025, la nouvelle entité effectuera la transition vers le modèle opérationnel cible avec notamment la mise en place et la stabilisation des processus informatiques et opérationnels. Si le plan d’intégration n’était pas exécuté comme prévu ou selon le calendrier prévu, cela pourrait avoir des effets défavorables sur Ayvens, notamment en engendrant des coûts additionnels ou en réduisant les synergies attendues à partir de 2025.

La création de la co-entreprise Bernstein avec AllianceBernstein dans les activités de cash equity et recherche actions a été finalisée le 2 avril 2024 et l’impact en capital a été de -6 points de base de ratio CET1 au 2ème trimestre 2024. Cette transaction est pleinement alignée avec les priorités stratégiques de la franchise Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs du Groupe.

Le Groupe a annoncé des cessions d’activités en 2024 dans le cadre de l’exécution de sa feuille de route stratégique visant à façonner un modèle simplifié, plus synergétique et performant, tout en renforçant le capital du Groupe.

La conclusion d’accords définitifs sur ces opérations stratégiques dépend de nombreuses parties prenantes et reste, de ce fait, soumise aux conditions suspensives usuelles ainsi qu’à la validation des autorités financières et réglementaires compétentes. Plus globalement, toute difficulté majeure rencontrée dans la mise en œuvre des principaux leviers d’exécution du plan stratégique, notamment dans la simplification des portefeuilles d’activités, l’allocation et l’utilisation performantes du capital, l’amélioration de l’efficacité opérationnelle et la gestion des risques aux meilleurs standards, serait potentiellement susceptible de peser sur le cours de Société Générale.

De plus, le Groupe a annoncé le 5 avril 2024 un projet de réorganisation au sein du siège en France afin de simplifier son fonctionnement et améliorer structurellement son efficacité opérationnelle. La consultation avec les instances représentatives du personnel s’est tenue au deuxième trimestre 2024 et la mise en œuvre de ces évolutions d’organisation s’est traduite par environ 900 suppressions de postes au siège sans départs contraints (soit environ 5% des effectifs du siège). Ce projet s’inscrit pleinement dans l’objectif d’efficacité opérationnelle du Groupe avec des économies brutes attendues de 1,7 milliard d’euros d’ici 2026 vs. 2022.

Le non-respect de ces engagements, et de ceux que le Groupe serait amené à prendre dans le futur, pourrait entraîner des risques juridiques et de réputation. Par ailleurs, la mise en œuvre de ces engagements pourrait avoir un impact sur le modèle d’affaires du Groupe. Enfin, la non prise d’engagements spécifiques, notamment en cas d’évolution des pratiques de marché, pourrait également générer un risque de réputation et de stratégie.

Le Groupe applique les réglementations des juridictions où il exerce ses activités. Cela concerne les réglementations française, européenne, américaine, mais aussi d’autres réglementations locales, compte tenu entre autres des activités transfrontalières du Groupe. L’application des réglementations existantes et la mise en œuvre de celles à venir requièrent d’importants moyens qui pourraient peser sur les performances du Groupe. Par ailleurs, le non-respect éventuel de la réglementation pourrait se traduire par des sanctions financières, la détérioration de l’image et de la réputation du Groupe, la suspension forcée de ses activités ou, dans des cas extrêmes, le retrait de ses agréments.

Parmi les réglementations qui sont susceptibles d’avoir une influence significative sur le Groupe :

• ●plusieurs évolutions réglementaires sont encore susceptibles d’altérer sensiblement le cadre des Activités de Marché :
• (i) le renforcement des contraintes liées à la mise en œuvre des nouvelles exigences de transparence et de protection des investisseurs : revue de MiFID II/MiFIR dont les textes finaux ont été publiés dans le Journal Officiel de l’UE en mars 2024 et les textes d’application sont en cours de finalisation ; la Directive sur la distribution d’assurances (IDD), le règlement sur les fonds européens d’investissement à long terme (ELTIF), (ii) la mise en œuvre de la revue fondamentale du book de trading (FRTB) prévue au premier trimestre 2026, qui risque d’augmenter significativement les exigences appliquées aux banques européennes, (iii) d’éventuelles relocalisations du clearing pourraient être demandées, et ce en dépit de la décision du 8 février 2022 de la Commission européenne de prolonger jusqu’au 30 juin 2025 l’équivalence accordée aux contreparties centrales britanniques, (iv) la proposition de la Commission visant à la modification du règlement sur les indices de référence (règlement (UE) n° 2016/1011, 8 juin 2016), avec des possibles modifications du champ d’application et des charges, et (v) la revue des règlements relatifs aux Abus de Marché ((UE) n° 596/2014 du 16 avril 2014) et Prospectus ((UE) 2017/1129 du 14 juin 2017), dans le cadre du Listing Act, entré en vigueur le 4 décembre 2024, étant précisé que de nombreuses dispositions font l’objet d’une d’application différée (15, 18 ou 24 mois suivant cette entrée en vigueur) ; (vi) l’adoption de nouvelles obligations dans le cadre de la revue du règlement EMIR (EMIR 3) ; en particulier, l’obligation de compte actif dans une chambre de compensation de l’Union européenne, les contraintes informatives des fournisseurs de services de compensation envers leurs clients, le régime d’autorisation des modèles de marge initiale, la simplification des conditions pour bénéficier des exemptions de compensation et de marges bilatérales pour les transactions de produits dérivés OTC intra-groupe, les nouvelles exigences pour les entités soumises à l’obligation de déclaration (reporting) de mettre en place des procédures et dispositifs appropriés pour garantir la qualité des données qu’elles déclarent ;
• ●la stratégie pour les investisseurs de détail (RIS pour Retail Investment Strategy) présentée par la Commission européenne le 24 mai 2023 visant à prioriser les intérêts des investisseurs de détail et à renforcer leur confiance dans l’Union des marchés de capitaux de l’UE, notamment les mesures visant à encadrer les rétrocessions de commissions dans le cas de transactions non conseillées, et à instaurer un test de value for money pour les produits d’investissement ;
• ●la proposition de la Commission du 28 juin 2023 d’un règlement établissant l’euro numérique, accompagnant les initiatives prises par la BCE en la matière ;
• ●la signature par les Présidents du Parlement européen et du Conseil européen, le 21 mai 2024, du règlement sur l’intelligence artificielle (AI Act), qui établit des règles sur les systèmes d’intelligence artificielle applicables dans tous les secteurs économiques, et intègre une approche fondée sur les risques. Ce règlement sera pleinement applicable 24 mois après son entrée en vigueur, le 1er août 2024. À titre d’exception, six mois après son entrée en vigueur la prohibition des systèmes d’intelligence artificielle interdits deviendra applicable, et 12 mois après son entrée en vigueur les obligations pour les intelligences artificielles à usage général entreront en application ;
• ●la proposition de règlement pour l’accès aux données financières (Financial Data Access ou FIDA) qui, en lien avec la proposition de directive sur les services de paiement (DSP3), ainsi que la proposition de règlement sur les services de paiement (RSP), visent à (i) lutter contre le risque de fraude et améliorer le choix des clients et la confiance dans les paiements, (ii) améliorer le fonctionnement du secteur bancaire ouvert (Open Banking) et du secteur financier ouvert (Open Finance), (iii) accroître l’harmonisation de la mise en œuvre et de l’exécution des paiements et la réglementation de la monnaie électronique et (iv) améliorer l’accès aux systèmes de paiement et aux comptes bancaires pour les prestataires de services de paiement (PSP) non bancaires ;
• ●le renforcement des exigences en matière de qualité et de protection des données et un élargissement à venir des exigences en matière de cyber-résilience en lien avec l’adoption par le Conseil, le 28 novembre 2022, du paquet de directive et de règlement européens sur la résilience opérationnelle numérique du secteur financier (DORA) qui est d’application depuis le 17 janvier 2025. À cela s’ajoute la transposition de la directive NIS 2 (Network and Information Security Directive, publiée au journal officiel de l’UE du 27 décembre 2022), qui élargit le périmètre d’application de la directive NIS initiale ;
• ●la mise en place des dispositifs réglementaires européens relatifs au devoir de vigilance issus de la proposition de la directive dite « CS3D » (Corporate Sustainability Due Diligence Directive, qui a été adoptée le 24 mai 2024 par le Conseil) ainsi qu’à la finance durable y compris le règlement sur les obligations vertes européennes, avec l’accroissement des obligations de reportings non financiers, issues notamment de la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), et au renforcement de l’inclusion des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance dans le cadre de la gestion des risques et à la prise en compte de ces risques dans le cadre du processus de surveillance et d’évaluation prudentielle (Supervisory Review and Evaluation Process – SREP) ;
• ●de nouvelles obligations issues de la proposition de réforme de la réglementation bancaire du Comité de Bâle (texte de finalisation de Bâle 3 aussi appelé Bâle 4). Le règlement (UE) 2024/1623 du 31 mai 2024 (CRR3), entré en vigueur le 9 juillet 2024 et applicable à compter du 1er janvier 2025, constitue avec la directive (UE) 2024/1619 du 31 mai 2024 (CRD6) les textes de la mise en œuvre de la réforme en Europe ;
• ●la proposition de la Commission européenne publiée le 18 avril 2023 visant à renforcer le cadre de gestion des crises bancaires et la garantie des dépôts (CMDI). Cette proposition qui a été adoptée en avril 2024 par la Parlement européen en session plénière, pourrait aboutir à une utilisation plus large des fonds de garantie et de résolution et augmenter ainsi la probabilité d’avoir à renflouer ces fonds dans le futur ;
• ●depuis 2023, les orientations Interest Rate Risk in the Banking Book (IRRBB) publiées par l’Autorité Bancaire Européenne en octobre 2022 s’appliquent :
  • -pour la partie IRRBB depuis le 30 juin 2023,
  • -pour la partie Credit Spread Risk arising from non-trading Book Activities (CSRBB) à partir du 31 décembre 2023, exigeant des établissements de calculer et encadrer l’impact d’une variation de Credit Spread sur la valeur et les revenus de la banque,
  • -pour les supervisory outlier tests (SOTs) qui intègrent une mesure et un encadrement de la sensibilité du Net Interest Income en valeur et en revenus, et deviennent exigibles trimestriellement à compter du 30 juin 2024 – exigence déjà intégrée par le Groupe depuis 2023 ;
  • -pour la production de nouveaux rapports détaillés relatifs notamment aux risques IRRBB et CSRBB, produits et envoyés au régulateur (ITS et STE) depuis le 31 décembre 2023 ;
• ●de nouvelles obligations issues des règlements européens adoptés en juin 2024 visant à harmoniser et renforcer les règles applicables en matière de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme au sein de l’UE, qui entreront en vigueur à compter de juillet 2027, ainsi qu’à instaurer une nouvelle agence européenne dédiée à la lutte contre le blanchiment, qui sera établie à Francfort et commencera à fonctionner à partir de l’été 2025 ;
• ●l’adoption du règlement (UE) 2023/886 du 13 mars 2024 rendant les paiements instantanés en euros pleinement disponibles dans l’UE et dans les pays de l’EEE, et qui est entré en vigueur le 9 janvier 2025. Ce règlement prévoit notamment l’exclusion du filtrage des virements instantanés en euros contre les listes de sanctions européennes afin de limiter le nombre de rejets, ainsi que la mise en place de vérifications après l’entrée en vigueur de toute nouvelle mesure restrictive financière au moins une fois par jour civil.

Le Groupe est également soumis à des règles fiscales complexes dans les différents pays où il opère. Des changements dans les règles fiscales applicables, l’incertitude sur l’interprétation de certaines évolutions ou leurs impacts peuvent avoir un effet négatif sur l’activité, la situation financière et les coûts du Groupe.

Par ailleurs, en tant que banque internationale, traitant notamment des opérations avec des US persons, libellées en dollar américain, ou faisant intervenir une institution financière américaine, le Groupe est soumis aux réglementations américaines relatives notamment au respect des sanctions économiques, à la lutte contre la corruption et aux abus de marché. Plus généralement, dans le cadre de ses accords avec les autorités américaines et françaises, le Groupe a largement mis en place, via un programme dédié et une organisation spécifique, des actions correctrices visant à remédier aux défaillances constatées et à renforcer son programme de conformité. Le Groupe serait exposé à un risque (i) de sanctions administratives, incluant des amendes, une suspension de l’accès aux marchés américains, voire des retraits d’agrément, (ii) de poursuites pénales, et (iii) d’atteinte à sa réputation, dans l’hypothèse où serait constaté un manquement aux réglementations américaines concernées, ou une violation des engagements pris par le Groupe dans le cadre de ces accords.

Du fait de son activité internationale, le Groupe est confronté à une concurrence intense sur les marchés locaux et internationaux dans lesquels il opère, que ce soit de la part d’acteurs bancaires ou non bancaires. À ce titre, le Groupe est exposé au risque de ne pas parvenir à conserver ou développer ses parts de marché dans ses différentes activités. Cette concurrence peut également conduire à une pression sur les marges, préjudiciable à la rentabilité de ses activités.

Les mouvements de concentration dans le secteur des services financiers pourraient permettre aux concurrents du Groupe de renforcer leurs capitaux, leurs ressources, et leur capacité à offrir une gamme de services financiers plus étendue. En France et sur les autres marchés principaux où le Groupe exerce ses activités, la présence de nombreux acteurs bancaires et financiers locaux ainsi que l’émergence de nouveaux acteurs (notamment des néobanques et prestataires de services financiers en ligne) ont intensifié la concurrence sur la quasi-totalité des produits et des services proposés par le Groupe. Sous l’impulsion de nouveaux acteurs comme les fintechs, de nouveaux services, automatisés, évolutifs et fondés sur de nouvelles technologies (telle que la blockchain) se développent rapidement et modifient fondamentalement la relation des consommateurs avec les prestataires de services financiers, ainsi que la fonction de réseaux traditionnels d’agences bancaires. La concurrence avec ces nouveaux acteurs pourrait être exacerbée par le développement de substituts à la monnaie banque centrale (crypto-devises, monnaie digitale banque centrale, etc.), eux-mêmes porteurs de risques.

Par ailleurs, la concurrence s’accroît avec l’émergence d’acteurs non bancaires qui, dans certains cas, peuvent être avantagés par une réglementation plus souple et notamment moins exigeante en termes de fonds propres.

Pour répondre à ces défis, le Groupe a mis en place une stratégie, notamment en matière de développement des technologies digitales et de mise en place de partenariats commerciaux ou capitalistiques avec ces nouveaux acteurs. Dans ce contexte, des investissements complémentaires pourraient être nécessaires pour que le Groupe soit en mesure de proposer de nouveaux services innovants et d’être compétitif face à ces nouveaux acteurs. Cette intensification de la concurrence pourrait toutefois avoir un effet défavorable sur l’activité et les résultats du Groupe, tant sur le marché français qu’à l’international.

La directive 2014/59/UE du Parlement européen et du Conseil de l’Union européenne du 15 mai 2014 (DRRB), relative au redressement et à la résolution des banques, et le règlement (UE) n° 806/2014 du Parlement européen et du Conseil de l’Union européenne du 15 juillet 2014 (le règlement MRU, Mécanisme de Résolution Unique) définissent un cadre respectivement à l’échelle de l’Union européenne et de l’Union bancaire pour le redressement et la résolution des établissements de crédit et des entreprises d’investissement. La DRRB fournit aux autorités un ensemble d’outils permettant d’intervenir suffisamment tôt et rapidement dans un établissement considéré comme étant défaillant, de manière à assurer la continuité des fonctions financières et économiques essentielles de l’établissement tout en minimisant l’impact de sa défaillance sur l’économie et le système financier (y compris l’exposition des contribuables aux pertes). Au sein de l’Union bancaire, en vertu du règlement MRU, un pouvoir centralisé de résolution est établi et confié au CRU et aux autorités nationales de résolution.

Les pouvoirs conférés à l’autorité de résolution dans la DRRB et le règlement MRU comprennent des pouvoirs de dépréciation/conversion pour garantir que les instruments de capital et les passifs éligibles absorbent les pertes du Groupe et le recapitalisent conformément à un ordre de priorité établi (l’« Outil de renflouement interne »). Sous réserve de certaines exceptions, les pertes sont d’abord supportées par les actionnaires, puis par les détenteurs d’instruments de fonds propres additionnels de catégorie 1 (Additional Tier 1), et de fonds propres de catégorie 2 (Tier 2), puis par les détenteurs de dette senior non préférée et enfin par les détenteurs de dette senior préférée, le tout conformément à l’ordre de leurs créances dans une procédure d’insolvabilité normale. Les conditions de résolution prévues par le Code monétaire et financier mettant en œuvre la DRRB sont réputées remplies lorsque : (i) l’autorité de résolution ou l’autorité de surveillance compétente détermine que l’établissement est défaillant ou susceptible de l’être, (ii) il n’existe aucune perspective raisonnable qu’une mesure autre qu’une mesure de résolution puisse empêcher la défaillance dans un délai raisonnable, et (iii) une mesure de résolution est nécessaire à la réalisation des objectifs de résolution (notamment, assurer la continuité des fonctions critiques, éviter un effet négatif significatif sur le système financier, protéger les fonds publics en réduisant au minimum le recours à un soutien financier public extraordinaire, et protéger les fonds et les actifs des clients) et la liquidation de l’établissement dans le cadre d’une procédure d’insolvabilité normale ne permettrait pas d’atteindre ces objectifs de résolution dans la même mesure.

L’autorité de résolution pourrait également, indépendamment d’une mesure de résolution ou en combinaison avec une mesure de résolution, procéder à une dépréciation ou à une conversion totale ou partielle des instruments de fonds propres du Groupe (y compris les instruments de dette subordonnée) en fonds propres de Common Equity Tier 1 (CET1) lorsqu’elle détermine que le Groupe ne sera plus viable à moins d’exercer ce pouvoir de dépréciation ou de conversion ou lorsque le Groupe a besoin d’un soutien financier public extraordinaire (sauf lorsque le soutien financier public extraordinaire est fourni sous la forme définie à l’article L. 613-48 III, 3°, du Code monétaire et financier).

L’Outil de renflouement interne pourrait entraîner une dépréciation ou une conversion totale ou partielle des instruments de fonds propres en actions ordinaires ou autres instruments de propriété du capital.

Outre l’Outil de renflouement interne, la DRRB confère à l’autorité de résolution des pouvoirs plus larges pour mettre en œuvre d’autres mesures de résolution à l’égard des établissements qui remplissent les conditions de résolution, ce qui peut inclure (sans limitation) la vente des activités de l’établissement, la création d’un établissement relais, la séparation des actifs, le remplacement ou la substitution de l’établissement en tant que débiteur de titres de créance, la modification des modalités des titres de créance (y compris la modification de l’échéance et/ou du montant des intérêts payables et/ou l’imposition d’une suspension temporaire des paiements), le renvoi de la Direction, la nomination d’un administrateur provisoire et l’interruption de la cotation et de l’admission à la négociation d’instruments financiers.

Avant de prendre une mesure de résolution, y compris la mise en œuvre de l’Outil de renflouement interne, ou d’exercer le pouvoir de déprécier ou de convertir les instruments de capital pertinents, l’autorité de résolution doit s’assurer qu’une évaluation juste, prudente et réaliste des actifs et des passifs de l’institution est effectuée par une personne indépendante de toute autorité publique.

L’application de toute mesure en vertu des dispositions françaises d’application de la DRRB ou toute suggestion d’une telle application à l’égard du Groupe pourrait avoir un impact négatif important sur la capacité du Groupe à satisfaire ses obligations en vertu de tout instrument financier et, en conséquence, les détenteurs de titres pourraient perdre la totalité de leur investissement.

En outre, si la situation financière du Groupe se détériore, l’existence de l’Outil de renflouement interne, l’exercice de pouvoirs de dépréciation/conversion ou tout autre outil de résolution par l’autorité de résolution indépendamment d’une mesure de résolution ou en combinaison avec une mesure de résolution lorsqu’elle détermine que Société Générale ou le Groupe ne sera plus viable pourraient entraîner une baisse de la valeur des instruments financiers plus rapide qu’en l’absence d’exercices de tels pouvoirs.

Les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) sont définis comme les risques découlant des impacts actuels ou futurs des facteurs ESG sur les contreparties, les actifs investis des établissements financiers ou son compte propre. Les risques ESG sont vus comme des facteurs potentiellement aggravant des catégories traditionnelles de risques (notamment risque de crédit, risque de contrepartie, risque de marché, risques non-financiers, risque structurel, risques de business et de stratégie, autres types de risque et des autres facteurs de risque). Les risques ESG sont ainsi susceptibles d’impacter les activités, les résultats et la situation financière du Groupe à court, moyen et long terme.

Le Groupe est ainsi exposé aux risques environnementaux, et notamment aux risques liés aux changements climatiques, via certaines de ses activités de financement, d’investissement et de services.

Le Groupe pourrait être exposé au risque physique via la dégradation de la qualité de crédit de ses contreparties dont l’activité pourrait être affectée négativement par des épisodes climatiques extrêmes ou par des changements graduels à long terme du climat et via la diminution de la valeur des collatéraux reçus (notamment dans le cadre du financement de biens immobiliers en l’absence de mécanisme de garantie apportée par des sociétés de financement spécialisé). Le Groupe pourrait également être exposé au risque de transition via la dégradation de la qualité de crédit de ses contreparties impactée par des problématiques de transition vers une économie bas carbone, liées par exemple aux changements de réglementation, aux ruptures technologiques ou encore à l’évolution des préférences des consommateurs.

Au-delà des risques liés au changement climatique, les risques plus généralement liés à la dégradation de l’environnement (tels que le risque lié à la perte de biodiversité, aux ressources en eau ou à la pollution) constituent également des facteurs potentiellement aggravants des risques du Groupe. Le Groupe pourrait notamment être exposé au risque de crédit sur une partie de son portefeuille, lié à une moindre profitabilité de certaines de ses contreparties due par exemple à une hausse des coûts juridiques et opérationnels (en raison de l’application de nouvelles normes environnementales).

Par ailleurs, le Groupe est exposé à des risques sociaux, liés par exemple au non-respect par certaines de ses contreparties du droit du travail envers leurs salariés, à des problématiques de santé et de sécurité sur le lieu de travail ou aux droits de leurs consommateurs, problématiques qui sont susceptibles de déclencher ou d’aggraver les risques de réputation et de crédit au niveau du Groupe.

De même, les risques liés à la gouvernance telle qu’exercée par ses contreparties et parties prenantes (fournisseurs, prestataires, etc.), relatifs par exemple à une gestion inadéquate des questions environnementales et sociales, pourraient engendrer un risque de crédit et de réputation pour le Groupe.

Au-delà des risques portant sur ses contreparties ou sur ses actifs investis, le Groupe pourrait aussi être exposé à des risques liés à ses activités propres. Ainsi, le Groupe reste exposé au risque climatique physique à travers l’exercice de certaines de ses activités dans des zones géographiques concernées par des événements extrêmes (inondations, etc.).

Le Groupe reste par ailleurs exposé à des risques sociaux et de gouvernance propres, liés par exemple au coût opérationnel de mise en œuvre des réglementations (liées notamment au droit du travail) et à la gestion de ses ressources humaines.

L’ensemble de ces risques pourraient ainsi avoir un impact sur l’activité, les résultats et la réputation du Groupe à court, moyen et long terme.

Pour plus de détails sur les risques ESG, voir le chapitre 5 « Responsabilité Sociétale d’entreprise » du Document d’enregistrement universel 2025, et notamment les sections 5.1.3.2 « Description des processus d’identification et d’évaluation des IROs matériels », 5.3.5 « Gestion des risques climatiques », 5.4.2 « Informations sur les consommateurs et les utilisateurs finaux » et 5.5.2 « Gestion des risques matériels liés à la conduite des affaires ».

Du fait de ses activités à l’international, le Groupe est exposé au facteur aggravant qu’est le risque pays.

Le risque pays se manifeste dès lors qu’une exposition (créances, titres, garanties, dérivés) est susceptible de subir une évolution défavorable du fait de changements des conditions du pays et par exemple réglementaires, politiques, économiques, sociales et financières.

Stricto sensu, le concept de risque pays fait référence au risque politique et de non-transfert qui recouvre le risque de non-paiement résultant soit d’actes ou mesures prises par les autorités publiques locales (décision des autorités locales d’interdire au débiteur l’exécution de ses engagements, nationalisation, expropriation, non-convertibilité, etc.), soit d’événements internes (émeute, guerre civile, etc.) ou externes (guerre, terrorisme, etc.).

Plus largement, une dégradation de la qualité du pays, du souverain, ou des conditions d’activité dans le pays peut déboucher sur un risque commercial, avec notamment une dégradation de la qualité de crédit de toutes les contreparties dans un pays donné du fait d’une crise économique ou financière du pays, indépendamment de la situation financière propre de chaque contrepartie. Il peut s’agir d’un choc macroéconomique (fort ralentissement de l’activité, crise systémique du système bancaire, etc.), d’une dévaluation de la monnaie ou d’un défaut souverain sur sa dette externe entraînant le cas échéant d’autres défauts.

Le dispositif de gestion des risques s’appuie sur une organisation en trois lignes de défense et une comitologie complète, notamment au niveau du Conseil d’administration et de la Direction générale, pour couvrir l’ensemble des risques. Il repose sur la définition et le suivi d’un appétit pour le risque et l’évaluation des risques par la conduite de stress tests, selon un cadre et des principes définis.

Audité I La gestion des risques constitue l’un des fondements de l’activité bancaire et le groupe Société Générale y accorde une attention particulière. Le groupe Société générale se dote d’une organisation robuste de gestion de tous les risques auxquels il est exposé. Elle repose sur trois lignes de défense et sur la diffusion d’une culture risque à tous les niveaux, dans toutes les géographies et tous les métiers de l’entreprise. Cette gestion des risques, pilotée au plus haut niveau, s’effectue dans le respect de normes applicables, notamment de l’arrêté du 3 novembre 2014 révisé par l’arrêté du 25 février 2021 relatif au contrôle interne des entreprises du secteur de la banque, des services de paiement et des services d’investissement soumis au contrôle de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution et de la réglementation européenne Bâle 3 finalisée (Capital Requirements Regulation/Capital Requirements Directive – CRR/CRD).

Le Conseil d’Administration et la Direction Générale veillent à un partage des tâches bien défini au sein du Groupe et à la définition et mise en œuvre d'un cadre de gestion des risques efficace. Le Groupe est organisé selon un modèle à trois lignes de défense, avec des responsabilités définies et séparées conformément aux réglementations et directives applicables ainsi qu’aux meilleures pratiques de l’industrie.

Les Lignes métiers (Business Units et Service Units du Groupe), en première ligne de défense, prennent des risques et sont responsables de leur gestion opérationnelle directement et en permanence. Les BU et les SU sont les principales responsables de l’évaluation, du contrôle et de la supervision des risques dans leurs champs d’application respectifs et disposent des processus et des contrôles appropriés visant à garantir que les risques sont maintenus dans les limites de l’appétit pour le risque et que les activités commerciales sont conformes aux exigences externes et internes.

La Direction financière (DFIN) anime la filière Finance et assure la production, le pilotage et la gestion financière du Groupe. Elle veille également à donner une vision d’ensemble cohérente des indicateurs de performance et des informations financières. 

Le Secrétariat général (SEGL) a pour mission, dans ses domaines de compétences, de protéger la banque afin de favoriser son développement. Il assiste la Direction générale sur le sujet de la gouvernance du Groupe. Par ailleurs, il pilote la sécurité globale du Groupe, en lien avec la Direction GCOO s’agissant de la sécurité des systèmes d’information, conçoit et met en œuvre la politique d’assurance des risques pour l’ensemble du Groupe et de son personnel. Il pilote les affaires publiques et relations institutionnelles / représentation  d’intérêt au sein du groupe Société Générale. 

La Direction des Ressources Humaines (HRCO) a pour mission de définir et mettre en œuvre la politique Capital Humain du Groupe en lien avec la stratégie globale du Groupe. Elle assure l'animation et la supervision de l'ensemble de la filière Ressources Humaines (RH) de Société Générale. Partenaire des métiers, elle est un acteur clé dans la transformation du Groupe. 

La Direction du Group Chief Operating Office (GCOO) gère les ressources du Groupe, accompagne la transformation numérique et contribue à développer l’efficacité opérationnelle du Groupe. 

La Direction du développement durable Groupe, rattachée à la Direction générale, assiste le Directeur général délégué en charge de l’ensemble des politiques RSE (ESG) et de leur traduction effective dans les trajectoires des métiers et des fonctions. Elle accompagne la transformation RSE du Groupe pour en faire un avantage concurrentiel majeur tant dans le développement du business que dans la gestion des Risques Environnementaux et Sociaux.

La Direction de gestion des risques (RISQ) a pour principale mission de contribuer à la définition de la stratégie et au développement durable des activités et de la rentabilité du groupe Société Générale. À cette fin, la Fonction de Gestion des Risques (i) propose à la Direction Générale et au Conseil d’Administration, et avec la contribution de la Direction financière, l’appétit au risque du Groupe sur la base de son analyse indépendante de l’ensemble des risques existants et potentiels ; (ii) participe à toutes les décisions importantes en matière de gestion des risques au travers de revue et examens effectifs ; (iii) définit, met en œuvre et contrôle l’efficacité d’un cadre de gestion des risques holistique, pertinent et robuste, validé par le Conseil d’Administration, permettant d’assurer le respect de l’appétit pour le risque et de fournir à la Direction générale et au Conseil d’Administration une analyse indépendante et un avis sur une vision globale et holistique à l’échelle du Groupe de tous les risques, existants et potentiels, auxquels le Groupe est confronté ; (iv) propose des ajustements et des mesures correctives, si nécessaire. 

En particulier, la Fonction de Gestion des Risques, en tant que deuxième ligne de défense indépendante, contribue à l’établissement d’une culture du risque en présentant une vision globale des risques et de la façon dont ils sont gérés, et en veillant à ce que les Business Units et Services Units soient conscientes de leurs risques et de l’appétit pour le risque dans lequel elles doivent opérer.

La Direction des Risques est placée sous la supervision du Directeur Général du Groupe.

Selon les orientations de l’EBA en matière de gouvernance interne et de régulation française, le risque de non-conformité est défini comme étant le risque de sanctions judiciaires, administratives ou disciplinaires, de perte financière significative ou d’atteinte à la réputation résultant du non-respect de dispositions spécifiques aux secteurs bancaire et financier. Ses principales missions consistent à i) s’assurer que tous les risques de non-conformité sont identifiés et que le Groupe respecte toutes les obligations réglementaires et des superviseurs, ii) évaluer l’impact des évolutions réglementaires et légales sur les activités du Groupe et le dispositif conformité, iii) conseiller et informer la Direction générale et le Conseil d’administration sur les risques de non-conformité.

La troisième ligne de défense (LOD3) est assurée par la Direction Inspection générale & Audit (IGAD), qui comprend l’Audit interne et l’Inspection générale. Strictement indépendante des métiers comme du contrôle permanent, elle assure une mission de contrôle périodique.

La gouvernance de la maîtrise des risques est assurée notamment au travers de comités qui sont sollicités par deux instances principales au plus haut niveau du Groupe : le Conseil d’administration et la Direction générale.

• ●Le Conseil d’Administration (CA) approuve les politiques mises en œuvre par les fonctions de contrôle (appétit pour le risque, politique de conformité, Charte d’audit, plan d’audit…). Il approuve la stratégie globale et l’appétence en matière de gestion des risques de toute nature et en contrôle la mise en place. À cette fin, il approuve et revoit régulièrement les stratégies et politiques régissant la prise, la gestion, le suivi et la réduction des risques auxquels le Groupe est ou pourrait être exposé. Le Conseil est également informé, au travers du Comité des risques, des principaux risques encourus par l’entreprise et des incidents significatifs révélés par les systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. Il s’assure de l’efficacité des mesures correctrices apportées en cas de défaillances.
• ●Le Comité des Risques (CdR) conseille le Conseil d’administration sur la stratégie globale et l’appétence en matière de risques de toute nature auxquels elle est ou est susceptible d’être exposée, et l’assiste lorsque celui-ci contrôle la mise en œuvre de cette stratégie.
• ●Le Comité d’audit et de contrôle interne (CACI) du Conseil d’administration s’assure du bon fonctionnement des dispositifs de contrôle interne des risques.

En termes de gestion des risques, le Comité exécutif de la Banque, est chargé d’aider la Direction Générale à s’assurer que le Groupe dispose d’un cadre de gestion des risques efficace et de superviser et contrôler ce cadre. La validation de l’Appétit au risque (RAS) Groupe, avant proposition au Conseil d’administration pour approbation, est de la responsabilité de ce comité.

Présidés par la Direction générale, les comités qui assurent le pilotage central du contrôle interne et des risques sont les suivants :

• ●le Comité des risques du Groupe (CORISQ Groupe), a pour objectifs de valider les principaux dispositifs transverses de gestion du risque notamment la taxonomie des risques du Groupe, l’identification des risques, le cadre d’appétit au risque (RAF) et le dispositif de stress testing. Il est également en charge de décliner l’appétit pour le risque concernant les risques de crédit, de contreparties, de marché, opérationnels, de modèles et les facteurs de risque ESG(7) et Pays au sein des métiers du Groupe ;
• ●Parallèlement au Comité des risques, le Comité des grands risques (CGR), constitue une instance ad hoc qui valide la stratégie commerciale et l’appétit aux risques à l’égard des grands groupes clients (Corporates, Compagnies d’assurance et Asset managers) ;
• ●le Comité financier Groupe (COFI), est responsable de la stratégie financière du groupe Société Générale et de son pilotage financier stratégique ;
• ●le Comité de gestion des actifs et passifs (ALCO), est responsable de la gestion des risques structurels ;
• ●le Comité de provisions Groupe (COPRO), a pour objectif de présenter et valider la charge nette du risque du Groupe (dépréciations et provisions pour risque de crédit) qui sera comptabilisée pour le trimestre concerné ;
• ●le Comité de coordination du contrôle interne Groupe (CCCIG), assure la cohérence et l’efficacité du contrôle interne du Groupe, en réponse notamment à l’obligation posée par l’article 16 de l’arrêté du 3 novembre 2014 modifié ;
• ●le Comité des engagements responsables (CORESP), traite de tout sujet relevant de la responsabilité du Groupe en matière Environnementale et Sociale, ou tout autre sujet ayant un impact sur la responsabilité ou la réputation du Groupe et non déjà couvert par un comité de la Direction générale existant ;
• ●le Comité de la conformité Groupe (COMCO), examine les risques de non-conformité, les principaux enjeux, définit les principes de conformité du Groupe et assure le suivi annuel de la qualité du système de gestion des risques Sanctions & Embargos ; ▲
• ●le Comité des systèmes d’information Groupe (COSI), est responsable de la stratégie des systèmes d’information (« SI ») et du pilotage des objectifs stratégiques SI ;
• ●le Comité stratégique sur la qualité et l’agrégation des données, supervise les initiatives et prend des décisions sur la qualité des données, des métriques et des rapports du Groupe.

D’après le dernier recensement réalisé (en date du 31 décembre 2024), les effectifs en équivalent temps plein (ETP) :

• ●de la filière Risques du Groupe au titre de la deuxième ligne de défense représentent environ 4 176 ETP (1 818 au sein même de la Direction des risques du Groupe et 2 358 pour le reste de la filière Risques) ;
• ●de la filière Conformité s’élèvent à environ 2 785 ETP au titre de la deuxième ligne de défense ;
• ●de la filière Sécurité des systèmes d’information sont d’environ 632 ETP.

Le cadre de mesure des risques du Groupe se base sur la production des Rapports de gestion internes permettant le suivi régulier des principaux risques du Groupe (risque de crédit, contrepartie, marché, opérationnels, structurels, règlement-livraison) ainsi que le suivi du respect des exigences réglementaires.

Les reportings de risques à destination des organes de Direction sont notamment guidés par les principes suivants :

• ●couverture de l’ensemble des risques significatifs ;
• ●combinaison d’une vision globale et holistique des risques et d’une analyse plus approfondie des différents types de risques ;
• ●vision d’ensemble complétée par des focus sur certains périmètres spécifiques, des éléments prospectifs (fondés notamment sur la présentation d’éléments sur l’évolution du contexte macroéconomique) et d’éléments sur les risques émergents ;
• ●équilibre entre les données quantitatives et les commentaires qualitatifs.

Pour tous les comités de suivi des risques listés supra (au niveau de la Direction générale ou du Conseil d’administration), un reporting dédié est fourni afin d’assurer un suivi exhaustif des risques couverts par ces comités.

Bien que ces rapports soient utilisés au niveau du Groupe pour surveiller et examiner le profil de risque du Groupe de manière globale, d’autres reportings sont transmis au Conseil d’administration ou à la Direction générale afin de surveiller et contrôler certains types de risque spécifiques. Des reportings ad hoc peuvent également être produits.

En conformité avec l’arrêté du 3 novembre 2014, un dispositif de contrôle interne est en place pour SG SA et les entités du Groupe entrant dans le périmètre d’application. La gouvernance du contrôle interne est partagée entre le Conseil d’administration et les Dirigeants effectifs. La Direction générale définit et présente au Conseil d’administration les dispositifs et les processus de contrôle adaptés à la stratégie de risque approuvée par celui-ci, en lien avec l’appétit pour le risque. Elle en supervise la mise en œuvre et l’efficacité.

Le Comité d’audit et de contrôle interne est un comité du Conseil d’administration plus particulièrement en charge de préparer les décisions du Conseil d’administration en matière de supervision du contrôle interne.

À ce titre, il reçoit les Reportings de la Direction générale et de la Direction des risques sur le contrôle interne du Groupe. Il suit la mise en œuvre des plans de remédiation, lorsqu’il estime que le niveau de risque est justifié.

Le contrôle interne s’appuie sur un corpus de normes et de procédures.

Toutes les activités du groupe Société Générale sont encadrées par des règles et procédures regroupées en un ensemble documentaire appelé la « Documentation normative », regroupé au sein du Code Société Générale qui :

• ●énonce les règles d’action et de comportement s’appliquant aux collaborateurs du Groupe ;
• ●définit l’organisation des métiers et le partage des rôles et responsabilités ;
• ●décrit les règles de gestion et de fonctionnement interne propres à chaque métier et chaque activité.

Le Code Société Générale rassemble les textes normatifs qui, notamment :

• ●définissent la gouvernance du groupe Société Générale, l’organisation et les missions de ses Business Units et Services Units, ainsi que les principes de fonctionnement des dispositifs et processus transverses (Codes de conduite, chartes…) ;
• ●posent le cadre de fonctionnement d’une activité, les principes et les règles de gestion applicables aux produits et services rendus à la clientèle et définissent les procédures internes.

Le Code Société Générale a force de loi interne. Il relève de la responsabilité du Secrétaire général du Groupe.

Par nature multiples et évolutifs, les risques sont présents dans l’ensemble des activités et des processus de l’entreprise. Il importe qu’ils soient pilotés et maîtrisés dans le cadre d’une gestion globale, dynamique, orientée vers la prévention et intégrés à la gestion courante de la banque à tous les niveaux de l’organisation. Le dispositif de contrôle interne est au cœur de cette démarche. Il se caractérise par l’ensemble des moyens qui permettent de s’assurer que les opérations réalisées, l’organisation et les procédures mises en place sont conformes :

• ●aux dispositions légales et réglementaires ;
• ●aux usages professionnels et déontologiques ;
• ●aux règles internes et orientations définies par le Conseil d’administration de l’entreprise.

Le dispositif de contrôle interne vise notamment :

• ●à prévenir les dysfonctionnements ;
• ●à mesurer les risques encourus, et à exercer un contrôle suffisant pour assurer leur maîtrise ;
• ●à s’assurer de l’adéquation et du bon fonctionnement des processus internes, notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs ;
• ●à déceler les irrégularités ;
• ●à garantir la fiabilité, l’intégrité et la disponibilité des informations financières et de gestion ;
• ●et à vérifier la qualité des systèmes d’information et de communication.

Le dispositif de contrôle interne devant contribuer à contenir les risques au niveau accepté, doit par ailleurs être mis en œuvre de façon proportionnée à l’appétit pour le risque.

Le dispositif de contrôle interne du groupe Société Générale met en œuvre les principes fondamentaux suivants :

• ●l’exhaustivité du périmètre des contrôles, qui concernent tous les types de risques et s’appliquent à toutes les entités du Groupe ;
• ●la responsabilité individuelle de chaque collaborateur et de chaque manager dans la maîtrise des risques qu’il prend ou supervise, et le contrôle des opérations qu’il traite ou qui sont placées sous sa responsabilité ;
• ●la responsabilité des fonctions de deuxième ligne de défense (LOD2), définies ci-dessous, au titre de leur expertise et de leur indépendance, dans la définition des besoins de contrôles normatifs – avec le support des fonctions de première ligne de défense (LOD1), définies ci-dessous, dans leurs domaines d’expertise respectifs si nécessaire – l’examen des résultats de contrôles, et le reporting sur une vision consolidée des risques ;
• ●l’exercice d’un contrôle permanent de niveau 2 des équipes de contrôle indépendantes, en particulier via les Départements RISQ/CTL, CPLE/CTL, DFIN/CTL ;
• ●la proportionnalité des contrôles à l’ampleur des risques encourus ;
• ●l’indépendance du contrôle périodique et l’indépendance de la deuxième ligne de défense vis-à-vis des métiers.

Le modèle des trois lignes de défense est le modèle prôné par le Comité de Bâle et l’ABE pour l’attribution des responsabilités du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques au sein d’un établissement financier. Ce modèle est décliné comme suit chez Société Générale :

• ●la troisième ligne de défense constituée de l’« Audit interne », représentée par l’Inspection générale et l’Audit (IGAD) ;
• ●la deuxième ligne de défense est composée de la fonction de vérification de la conformité, et de la fonction de gestion des risques ; et
• ●la première ligne de défense est constituée des autres BU et SU.

Exercés dans le cadre des opérations, au sein des BU et des SU, les contrôles permanents de niveau 1 permettent de garantir la sécurité et la qualité des transactions et des opérations. Ces contrôles sont définis comme un ensemble de dispositions constamment mis en œuvre pour assurer, au niveau opérationnel, la régularité, la validité, et la sécurité des opérations effectuées.

Les contrôles permanents de niveau 1 se composent :

• ●de toute combinaison d’actions et/ou de dispositifs, susceptibles de limiter la probabilité de survenance d’un risque ou d’en réduire les conséquences pour l’entreprise : il s’agit notamment de contrôles effectués sur une base régulière et permanente par les métiers ou par des systèmes automatisés pendant le traitement des transactions, de règles et de contrôles de sécurité – automatisés ou non – faisant partie du traitement des opérations, ou de contrôles inclus dans les procédures opérationnelles. Des dispositifs d’organisation (par exemple, séparation des fonctions) ou de gouvernance, des actions de formation, lorsqu’ils contribuent directement à maîtriser certains risques, relèvent également de cette catégorie ;
• ●de contrôles réalisés par les managers : les responsables hiérarchiques vérifient le correct fonctionnement des dispositifs placés sous leur responsabilité. À ce titre, ils sont dans l’obligation d’appliquer régulièrement des procédures formalisées pour s’assurer que les collaborateurs respectent les règles et procédures et que les contrôles de niveau 1 sont effectués efficacement.

Afin de coordonner le dispositif de gestion des risques opérationnels et du contrôle permanent de niveau 1, les BU/SU déploient un département spécifique appelé « CORO » pour Controls & Operational Risks Office function (Département des contrôles et de gestion des risques opérationnels).

Le contrôle permanent de niveau 2 s’assure du bon fonctionnement du contrôle de niveau 1 :

• ●le périmètre visé inclut l’ensemble des contrôles permanents de niveau 1 y compris notamment les contrôles de supervision managériale et les contrôles effectués par des équipes dédiées ;
• ●cette revue et ces vérifications ont pour objectif de donner un avis sur (i) l’effectivité des contrôles de niveau 1, (ii) la qualité de leur réalisation, (iii) leur pertinence (notamment, en termes de prévention des risques), (iv) la définition de leurs modes opératoires, (v) la pertinence des plans de remédiation mis en œuvre suite à la détection d’anomalies, et la qualité de leur suivi, et de concourir ainsi à l’évaluation de l’efficacité des contrôles de niveau 1.

Le contrôle permanent de niveau 2, contrôle des contrôles, est exercé par des équipes indépendantes des opérationnels.

Ces contrôles sont réalisés au niveau central par les équipes de contrôle dédiées au sein de la Direction des risques (RISQ/CTL), de la Direction de la conformité (CPLE/CTL) et de la Direction financière (DFIN/CTL), et au niveau local par les équipes de contrôles de niveau 2 dans les BU/SU ou entités.

La fonction d’audit interne est assurée par la Service Unit Inspection générale et Audit interne (« IGAD »), regroupant le corps de l’Inspection générale et les Départements d’Audit interne sous l’autorité de l’Inspecteur général du Groupe.

La fonction d’audit interne du groupe Société Générale constitue la troisième ligne de défense et s’assure de l’efficacité du système de contrôle interne. Elle est strictement indépendante des métiers, des fonctions support et des autres fonctions de contrôle interne.

La fonction d’audit interne exercée par IGAD, définie conformément aux standards de l’IIA (Institute of Internal Auditors) a pour rôle d’apporter une assurance indépendante, objective, fiable et opportune au Comité d’audit et de contrôle interne, à la Direction du Groupe, et, le cas échéant, aux auditeurs externes et aux régulateurs. Cette assurance porte sur l’efficacité des contrôles, de la gestion des risques et de la gouvernance, afin d’atténuer les risques et de renforcer la culture de contrôle au sein du Groupe.

Le périmètre d’intervention d’IGAD comprend Société Générale SA et toutes les entités du Groupe à l’exclusion des entités dans lesquelles le Groupe détient une participation minoritaire, y compris lorsque Société Générale y exerce une influence notable, sauf lorsque cette participation est susceptible d’avoir un impact significatif sur la maîtrise des risques du Groupe. Toutes les activités, opérations et processus du Groupe sans exception peuvent faire l’objet d’une mission conduite par IGAD.

Les activités externalisées entrent également dans le champ d’intervention de la fonction d’audit interne, selon les dispositions du contrat conclu entre le Groupe ou l’une de ses entités juridiques et le prestataire des activités externalisées.

L’Inspecteur général est rattaché directement au Directeur général du Groupe.

Il rencontre régulièrement le Président du Conseil d’administration. Le règlement intérieur du Conseil d’administration prévoit que l’Inspecteur général rende compte de sa mission au Conseil d’administration sur la base des présentations faites préalablement au Comité d’audit et de contrôle interne. Le plan d’audit annuel d’IGAD et le budget sont validés par le Comité d’audit et de contrôle interne et approuvés par le Conseil d’administration après présentation à la Direction générale.

L’Inspecteur général est invité permanent du Comité d’audit et de contrôle interne, auquel il présente régulièrement une synthèse de l’activité d’IGAD ainsi que le bilan du suivi de la mise en œuvre des préconisations émises tant par l’Audit et l’Inspection générale que par les superviseurs. Il est aussi invité permanent du Comité des risques. Il peut être entendu sur tout sujet par ces comités à leur demande ou à son initiative.

Enfin comme le prévoit le règlement intérieur du Conseil d’administration, l’Inspecteur général, peut, si nécessaire, en cas de dégradation effective ou potentielle des risques, en rendre compte au Conseil d’administration, directement ou par l’intermédiaire du Comité d’audit et de contrôle interne, sans en référer aux Dirigeants Effectifs.

Pour remplir ses objectifs, la Service Unit Inspection générale et Audit est dotée de moyens adaptés, proportionnés aux enjeux, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Au total, elle comprend environ 875 collaborateurs basés au Siège et dans les filiales ou succursales du Groupe (France et étranger).

La Service Unit IGAD est une direction hiérarchiquement intégrée. L’Inspection générale, basée au Siège, intervient sur l’ensemble du Groupe. Les Départements de l’Audit interne ont chacun en charge un périmètre défini d’activités ou de risques. Qu’elles soient localisées au Siège ou au sein d’entités (succursales ou filiales), les équipes d’audit sont toutes rattachées à la Service Unit IGAD. Une organisation matricielle permet de couvrir les principaux sujets transversaux à l’échelle du Groupe.

L’Inspection générale et l’Audit interne mènent leurs travaux à partir de missions. Au-delà des missions inscrites à son plan de tournée, l’Inspection générale peut être sollicitée pour mener des travaux d’analyse ou d’étude ou contribuer à des travaux de due diligence en cas d’acquisition ou de cession d’entités ou d’activités par le Groupe. Ces travaux sont encadrés par des procédures garantissant que l’Inspection ne puisse pas ensuite se trouver en situation de conflit d’intérêt.

L’Inspection générale et l’Audit conçoivent leurs plans d’audit respectifs à partir d’une approche par les risques. L’Audit interne combine cette approche avec l’exigence de respecter un cycle d’audit fixé à cinq ans et détermine la fréquence de ses interventions en fonction du niveau de risque des périmètres à auditer. Si l’Inspection générale n’a pas l’obligation de se conformer à un cycle d’audit, ses travaux sont pris en compte dans le calcul du respect du cycle d’audit.

L’Inspection générale et l’Audit interne interviennent aussi au titre de leur positionnement indépendant au sein du Groupe, sur le suivi de la mise en œuvre des recommandations des superviseurs.

Comme l’exigent les standards internationaux de l’Audit interne, IGAD fait l’objet d’une certification externe indépendante par l’IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne).

RISQ/NFR a en charge le dispositif de contrôle permanent et de la coordination du contrôle interne et contribue à la Risk Management Function (RMF) du Groupe. Il est, à ce titre, en relation permanente avec les Service Units en charge du contrôle permanent de deuxième niveau (DFIN, RISQ, CPLE), les responsables du contrôle permanent de premier niveau dans les Business Units et Service Units et le Service Unit Inspection Générale & Audit (IGAD).

Le CCCI (Comité de Coordination du Contrôle Interne) Groupe, les CCCI Piliers et les CCCI des BU se complètent pour former le dispositif de coordination du contrôle interne au sein de Société Générale.

Les CCCI BU et le CCCIP forment un système intégré dans lequel les premiers, au-delà de leur rôle d’instance de pilotage du contrôle interne au niveau des BU/SU et des filiales, constituent des instances contribuant à l’efficacité des revues annuelles en CCCIG, en permettant à celles-ci de se concentrer par priorité sur des sujets requérant une attention particulière. Le CCCI BU devra être positionné en décalé d’environ six mois par rapport à la date du CCCI Pilier de façon à assurer à la BU deux temps forts de revue du dispositif de Contrôle Permanent et de la Coordination du Contrôle Interne par an.

Les CCCI BU sont l’instance de base de l’exercice de la responsabilité des Responsables de BU/SU et de filiales en matière de contrôle permanent. Dans ce cadre, les dossiers demeurent complets et l’ensemble du périmètre est documenté.

Le CCCIP, lui, fonctionne selon une double approche : supervision du bon exercice du contrôle par les services en charge, et traitement sur le fond de points d’attention particuliers.

Audité I Depuis janvier 2014, Société Générale applique la nouvelle réglementation Bâle 3 mise en œuvre dans l’Union européenne par le biais d’un règlement et d’une directive (respectivement CRR et CRD).

Le cadre général défini par Bâle 3 s’articule autour de trois piliers :

• ●le Pilier 1 fixe les exigences minimales de solvabilité, de levier, de liquidité, et énonce les règles que les banques doivent employer pour mesurer les risques et calculer les besoins en fonds propres qui en découlent selon des méthodes standardisées ou plus avancées ;
• ●le Pilier 2 concerne la surveillance discrétionnaire exercée par l’autorité de tutelle compétente qui lui permet, en dialoguant constamment avec les établissements de crédit dont elle assure la supervision, d’apprécier l’adéquation des fonds propres calculés selon le Pilier 1 et de calibrer des exigences de fonds propres supplémentaires prenant en compte l’ensemble des risques auxquels sont confrontés ces établissements ;
• ●le Pilier 3 encourage la discipline de marché en élaborant un ensemble d’obligations déclaratives, tant quantitatives que qualitatives, qui permettent aux acteurs du marché de mieux évaluer les fonds propres, l’exposition aux risques, les procédures d’évaluation des risques et, partant, l’adéquation des fonds propres d’un établissement donné.

Plusieurs amendements aux normes réglementaires européennes ont été adoptés en mai 2019 (CRR2/CRD5). La majorité des dispositions sont entrées en application en juin 2021.

Les modifications portent notamment sur les éléments suivants :

• ●ratio de levier : l’exigence minimale de 3% à laquelle s’ajoute, depuis janvier 2023, 50% du coussin exigé en tant qu’établissement systémique ;
• ●risque de contrepartie des dérivés (SA-CCR)(8) : la méthode « SA-CCR » est la méthode bâloise remplaçant l’ancienne méthode « CEM (9)» pour déterminer l’exposition prudentielle sur les dérivés en approche standard ;
• ●Grands Risques : le principal changement est le calcul de la limite réglementaire (25%) sur les fonds propres Tier 1 (au lieu des fonds propres totaux), ainsi que l’introduction d’une limite spécifique croisée sur les institutions systémiques (15%) ;
• ●TLAC : l’exigence de ratio applicable aux G-SIB est introduite dans CRR. Conformément au texte de Bâle, les G-SIB doivent respecter un montant de fonds propres et dettes éligibles égal au plus haut entre 18% + coussins en risques pondérés et 6,75% en levier depuis 2022.

En décembre 2017, le Groupe des gouverneurs de banque centrale et des responsables du contrôle bancaire (GHOS), qui supervise le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, a approuvé les réformes réglementaires visant à compléter Bâle 3.

La transposition dans le droit européen de la finalisation de Bâle 3 dans les textes CRR3 et CRD6 s’est achevée à travers la publication au Journal officiel de l’UE en juin 2024. Les nouvelles règles seront applicables principalement à compter du 1er janvier 2025.

Une des principales nouveautés est l’introduction d’un output floor global : les actifs pondérés par les risques (Risk Weighted Assets - RWA) du Groupe se verront appliquer un plancher correspondant à un pourcentage appliqué à la somme de ses composantes (crédit, marché et opérationnel) évaluées selon la méthode standard. Le niveau d’output floor augmentera progressivement, passant de 50% en 2025 à 72,5% en 2030.

Concernant FRTB, pour l’approche Standard (SA-Standard Approach) : le reporting est effectif depuis le 3ème trimestre 2021. La mise en œuvre complète de FRTB, y compris les règles relatives à la frontière entre le portefeuille bancaire et de trading, devrait être alignée avec l’entrée en vigueur de CRR3. Néanmoins les législateurs UE se réservent la possibilité de différer cette application (jusqu’à 2 ans) en fonction des modalités d’application dans les autres juridictions (notamment aux États Unis). ▲

Audité I Les principes exposés au sein de la présente section font l’objet de déclinaison, autant que de besoin, par les différentes Business Units et entités. Ces déclinaisons prennent la forme de politique de crédit et respectent nécessairement les règles suivantes cumulativement :

• ●la politique de crédit encadre les critères d’octroi et, généralement, les limites fixées pour une prise de risque par secteur d’activités, nature de concours, pays/zone géographique ou par client/segment de clientèle. Ces règles sont notamment définies par les CORISQ et les CRC (Credit Risk Committee) et élaborées en concertation avec les Business Units concernées ;
• ●la politique de crédit s’inscrit dans la stratégie de gestion des risques du Groupe en accord avec son appétit pour le risque validé par le Conseil d’Administration ;
• ●les politiques de crédit reposent sur le principe que tout engagement comportant des risques de crédit s’appuie sur :
  • -une connaissance approfondie du client et de son activité,
  • -la compréhension de la finalité et de la nature du montage de la transaction ainsi que des sources de recettes qui permettront le remboursement de la créance,
  • -l’adéquation de la structure de la transaction, afin de minimiser le risque de perte en cas de défaillance de la contrepartie,
  • -l’analyse et la validation des dossiers qui incombent respectivement et de manière indépendante au secteur de suivi du client et aux cellules de risque dédiées au sein de la fonction de gestion des risques. Afin de garantir une approche cohérente dans la prise de risque du Groupe, ce secteur de suivi et/ou cette cellule de risque examine les demandes d’autorisation relatives à un client ou une catégorie de clients donnée (sauf en cas de délégations de crédit attribuées par le secteur de suivi du client (SSC) et la cellule de la Direction des Risques à certaines entités Société Générale) et pilotent l’ensemble de ces autorisations sur une base consolidée client. Ce secteur de suivi commercial et cette unité de risque doivent être indépendants l’un de l’autre,
  • -l’attribution d’une notation ou d’un score qui constitue un critère clé de la politique d’octroi sur le périmètre non retail. Ces notations sont validées par la cellule de risque dédiée. Une vigilance particulière est apportée à la mise à jour régulière de ces notations. Pour le périmètre retail, cf. infra « spécificités du portefeuille de la clientèle de détail (retail) »,
  • -sur le périmètre non retail, un régime de délégation de compétence, s’appuyant largement sur la notation interne des contreparties, confère des capacités décisionnelles aux unités de risque d’une part et aux secteurs de suivi commercial d’autre part,
  • -une gestion proactive et surveillance des contreparties dont la situation s’est dégradée pour contenir le risque de perte finale en cas de défaillance d’une contrepartie. 

Le risque de crédit est encadré via un ensemble de limites qui reflètent l’appétit pour le risque du Groupe.

L’appétit pour le risque de crédit est suivi à travers les principes, politiques et limites de crédit parallèlement aux politiques de tarification, au niveau du groupe, des Business Units et des Lignes métier :

• ●le niveau projeté du coût net du risque dans le budget de la Banque et dans les plans stratégiques et financiers sur un horizon minimum de trois ans, sur la base du scénario central et du scénario stressé. À ce sujet, une attention spéciale est mise sur le risque de concentration et le groupe Société Générale évalue régulièrement le risque du portefeuille dans des scénarios stressés ;
• ●un niveau de couverture acceptable du risque de perte de crédit par produit de marge d’intérêt, à travers des politiques de prix différenciées par rapport au degré de risque. ▲

La Direction des risques a pour mission principale l’élaboration du document formalisant de manière synthétique et instruit avec la Direction financière, l’appétit pour le risque du Groupe, dispositif ayant pour but de définir le niveau de risque acceptable au regard des objectifs stratégiques du Groupe.

La mise en place du dispositif de maîtrise et de suivi des risques, y compris transversaux, est à la charge de la Direction des risques. À ce titre, ce dernier assure la supervision hiérarchique ou fonctionnelle de la filière Risques en charge du risque de crédit du Groupe et recense donc l’ensemble des risques de crédit du Groupe.

La Direction des risques contribue à la définition des politiques de risque en tenant compte de l’appétit pour le risque du Groupe, des objectifs des métiers et des enjeux de risques correspondants. Il définit ou valide, les méthodes et procédures d’analyse, de mesure, d’approbation et de suivi des risques ainsi que le système d’information des risques et s’assure, in fine, de son adéquation avec les besoins des métiers. En tant que deuxième ligne de défense, les Départements de la Direction des risques en charge du risque de crédit (pour les activités Banque de détail, Banque de Financement et d’Investissement et de marché) assurent une revue indépendante et contradictoire des dossiers de crédit dont le niveau d’engagement dépasse le seuil de délégation accordé aux lignes-métier et le cas échéant aux équipes Risques locales. La Direction des risques s’attache également à évaluer la qualité des analyses de crédit de premier niveau et à impulser si nécessaire les actions correctives.

Enfin, au titre de sa fonction de contrôle de second niveau, la Direction des risques assure le contrôle permanent sur les risques de crédit. À ce titre, la Direction des risques assure un contrôle indépendant en tant que deuxième ligne de défense sur la détection et le suivi de la résolution des dépassements de limites.

Le rapport mensuel de suivi des risques présenté au CORISQ par la Direction des risques commente entre autres l’évolution du portefeuille de crédit du Groupe et s’assure du respect des encadrements. L’évolution du portefeuille de crédit, les évolutions de politique crédit validée par le CORISQ et le respect de l’appétit pour les risques du Groupe sont présentés a minima trimestriellement au Comité des risques du Conseil d’administration.

Audité I En termes de suivi, dans le cadre du reporting trimestriel au Conseil d’administration et au Comité des risques du Conseil d’administration, une vision d’ensemble des principales métriques de risque de crédit complétées de précisions sur les seuils et limites le cas échéant est présentée. Les métriques suivantes font notamment l’objet d’une présentation avec un historique trimestriel : coût net du risque, taux de NPL (non-performing loans), taux de couverture, qualité de crédit moyenne des portefeuilles, encours Entreprises mis sous surveillance (watchlist), encadrement des expositions Entreprises par secteur d’activité, expositions Grands Risques Réglementaires, etc.

Une version mensuelle du reporting à destination du Comité des risques du Conseil d’administration apporte par ailleurs des compléments à un niveau Business Unit ou sur certaines activités de financement. Une synthèse des CORISQ thématiques est par ailleurs présentée, apportant des précisions récurrentes sur les périmètres et activités du Retail et du Non Retail ainsi que sur les limites sectorielles et le risque pays.

Dans le cadre du reporting mensuel CORISQ à destination de la Direction générale, une synthèse des principaux dossiers de crédit est présentée. Des présentations thématiques apportent par ailleurs des précisions de façon récurrente sur certains périmètres et activités ▲ : prêts personnels immobiliers, crédits consommation, prêts aux professionnels, risque de crédit non retail, limites sectorielles, risques pays, grands risques réglementaires, indicateurs environnementaux d’alignement de portefeuilles, etc.

Audité I Les portefeuilles particuliers et professionnels (Clientèle de détail – Retail) présentent des spécificités en matière de gestion des risques. Cette gestion s’appuie notamment sur une approche statistique et sur l’utilisation d’outils et de méthodes dans l’industrialisation des processus.

Le portefeuille de la clientèle de détail est constitué d’une somme d’expositions de montant unitaire faible, validées de manière partiellement automatisée, et qui en cumulé constituent des encours significatifs au niveau Groupe et donc un niveau de risque important.

Compte tenu du nombre élevé et de la standardisation des engagements de la clientèle de détail, un suivi agrégé est nécessaire à tous les niveaux de la filière Risques en charge du risque de crédit. Ce suivi de masse des expositions de la clientèle de détail s’appuie sur l’utilisation d’une approche statistique des risques et un suivi par classe homogène de risques ou selon d’autres axes pertinents (secteurs d’activité pour le marché des professionnels par exemple).

Dans ces conditions, le dispositif de suivi des risques du portefeuille de la clientèle de détail ne peut pas être totalement similaire à celui dédié aux entreprises, tant en termes de procédures que d’outils.

Il est notamment à souligner que toute modification de politique commerciale (réduction de la période probatoire sur la fidélisation, délégation de l’octroi à des courtiers, augmentation des taux de marge…) peut avoir un impact rapide et massif, et doit donc être suivie dans un dispositif qui permette à tous les acteurs (i) d’identifier dans les meilleurs délais d’où provient la détérioration des encours et (ii) de prendre des mesures correctrices.

Même si la norme IFRS 9 autorise une approche collective et si le Groupe dispose d’une approche statistique sur clientèle de détail pour l’évaluation de la perte attendue, la hausse du risque pour les besoins du classement en étapes est identifiée sur base individuelle pour cette clientèle. Les paramètres disponibles (fonctionnement des comptes et retards de paiement) permettent généralement l’appréciation de l’augmentation significative du risque de crédit au niveau des expositions individuelles. L’approche collective n’est aujourd’hui utilisée que dans un nombre d’occurrences très réduit dans le Groupe.

La filière Risques doit par ailleurs accompagner les Directions des Business Units et des filiales dans le pilotage de leurs risques avec le souci d’apprécier :

• ●l’efficacité des politiques de crédit ;
• ●la qualité du portefeuille et son évolution sur l’ensemble de la vie des transactions (de l’octroi au recouvrement).

La filière Risques structure sa supervision autour des quatre processus suivants :

• ●l’octroi : cette prise de décision est fortement automatisée, en fonction de la nature et de la complexité des transactions, et donc du risque associé ;
• ●le suivi : en fonction des dispositifs d’octroi et de gestion des risques de la clientèle de détail existants dans les diverses entités (scores, systèmes experts, règles, etc.), un mécanisme de suivi adapté est nécessaire afin d’évaluer la pertinence des règles d’octroi appliquées (notamment par la mise en place de monitoring) ;
• ●le recouvrement : le recouvrement est une étape particulièrement incontournable du cycle de vie du crédit sur le portefeuille de la clientèle de détail et contribue de manière déterminante à la maîtrise du coût du risque. Quelle que soit l’organisation adoptée (externalisation, recouvrement en interne, etc.), la mise en place d’un processus de recouvrement efficace est un élément essentiel d’une bonne gestion des risques. Il contribue de manière déterminante à la maîtrise du coût du risque et à la limitation du niveau de nos prêts non performants. Et dans le cas d’un recouvrement externalisé, celui-ci doit se conformer aux règles du Groupe en matière d’externalisation ;
• ●le provisionnement : les dépréciations et provisions sur le portefeuille de la clientèle de détail sont évaluées essentiellement de façon statistique. Elles sont calculées selon les méthodologies et gouvernances définies et validées par la Direction des risques. ▲

Société Générale se conforme à la réglementation sur les grands risques (plafond d’exposition « Grands Risques Réglementaires » de 25% des fonds propres éligibles). De plus, le Groupe s’est fixé une limite interne plus stricte à 10% des fonds propres consolidés s’appliquant à toute exposition concentrée sur un groupe de clients. Depuis le 1er août 2023, le Haut Conseil de Stabilité Financière (HCSF) impose une exigence supplémentaire en capital (coussin pour le risque systémique sectoriel) si le Groupe dépasse une limite d’exposition de 5% de ses fonds propres Tier 1 sur les grandes entreprises françaises non financières très endettées.

Des dispositifs internes sont mis en œuvre pour identifier et piloter les risques de concentrations individuelles, notamment à l’octroi de crédit. Par exemple, des seuils de concentration, fonction de la note interne des contreparties et sur la base desquels est définie la gouvernance de validation des limites en concentration individuelle sont fixés par un Comité des risques de crédit dédié. Les expositions sur des Groupes Clients jugées importantes par le Groupe sont revues en Comité grands risques présidé par la Direction générale ou par le Directeur des risques Groupe suivant la catégorie de notation (Investment Grade ou non).

Dans le cadre de l’identification de ses risques, le Groupe réalise également des simulations de pertes par typologie de client sur les expositions individuelles les plus significatives.

Le Groupe utilise des dérivés de crédit ainsi que des assurances crédit pour réduire certaines expositions jugées excessives. Par ailleurs, le Groupe recherche un partage des risques avec d’autres partenaires bancaires, à l’origination ou via des ventes en secondaire, afin de ne pas conserver une part trop importante dans des opérations de taille significative.

Des limites globales en risque pays et/ou un suivi des expositions sont mis en place sur la base de la notation interne et d’indices de gouvernance des pays (les pays les mieux notés ne sont pas encadrés en limites).

Les limites pays sont validées annuellement par la Direction générale. Elles peuvent être revues à la baisse par la Direction des risques à n’importe quel moment en fonction de la dégradation ou d’une anticipation de la dégradation de la situation d’un pays.

La procédure de mise sous alerte d’un pays peut être déclenchée par la Direction des risques à tout moment en cas de dégradation du risque pays ou d’anticipation d’une telle dégradation. Dans ce cas, toute proposition d’opération générant du risque sur ce pays est alors systématiquement soumise à l’accord préalable de la Direction des risques et toute délégation de risque est suspendue.

Le Groupe revoit régulièrement l’ensemble de son portefeuille de crédit au moyen d’analyses périodiques ou ad hoc par secteur d’activité économique. Il encadre les secteurs ou segments de clientèle présentant des risques spécifiques avec des limites d’exposition de portefeuille et/ou de critères d’octroi spécifiques. Les limites sont suivies soit au niveau de la Direction générale en CORISQ, soit au niveau du Département des risques (Comités des risques de crédit, ou CRC), soit au niveau de la Direction des Business Units en fonction de la matérialité et du niveau de risque des portefeuilles.

Les portefeuilles spécifiquement encadrés et suivis par des CORISQ sont notamment :

• ●les portefeuilles de crédit particuliers et professionnels (retail) France métropolitaine ;
• ●le secteur Pétrole et gaz ;
• ●l’immobilier commercial (i.e. les entreprises agissant en qualité d’investisseurs ou de promoteurs dans le domaine des activités immobilières) ;
• ●les financements à effet de levier ;
• ●le secteur et la chaîne de valeur automobiles ;
• ●les négociants en matières premières ;
• ●les sponsors financiers ;
• ●la titrisation.

Des secteurs ou segments de clientèle (tels que le secteur aéronautique, le transport maritime, les banques, les assurances…) qui ne sont pas revus par des CORISQ sont revus périodiquement par des CRC. 

Enfin, les risques de syndication sont encadrés par un CORISQ et consécutivement par un comité mensuel dédié.

En vue de l’identification, du suivi et du pilotage du risque de crédit, la Direction des risques conduit, en collaboration avec les métiers, un ensemble de stress tests spécifiques, portant soit sur un pays, une filiale ou sur une activité. Ces stress tests spécifiques rassemblent à la fois des stress tests récurrents, portant sur des portefeuilles identifiés comme structurellement porteurs de risques, et des stress tests ponctuels, destinés à appréhender des risques spécifiques ou émergents. Pour les secteurs suivis en CORISQ, les résultats des stress tests sont présentés aux CORISQ et sont utilisés pour déterminer l’encadrement des activités concernées.

Pour le Groupe, les facteurs de risque ESG ne constituent pas une nouvelle catégorie de risque mais représentent un facteur potentiellement aggravant du risque de crédit. Leur intégration repose sur la gouvernance et les processus existants et suit une approche classique : Identification, Quantification, Définition de l’appétit pour le risque, Suivi, Reporting, Contrôle et Atténuation du risque.

Les éléments relatifs aux facteurs de risques ESG sont présentés en chapitre 5 du présent document, dans l’État de durabilité relatif à l’application de la directive européenne CSRD (Corporate Sustainable Reporting Directive).

En particulier, les éléments relatifs aux risques de crédit sont présentés en sections ,   5.1.3 / Impacts, risques et opportunités (IROS),  5.3.5 / Gestion des risques climatiques,  5.4.2 / Informations sur les consommateurs et les utilisateurs finaux et   5.5.2 / Gestion des risques matériels liés à la conduite des affaires.

Audité I Le risque de contrepartie est encadré via un ensemble de limites qui reflètent l’appétit pour le risque du Groupe.

Les activités de marché du Groupe sont engagées dans une stratégie de développement orientée vers la réponse aux besoins des clients à travers une gamme complète de solutions. Elles font l’objet d’un encadrement strict à travers la fixation de limites, en particulier de stress tests. Le Département des risques sur opérations de marché est responsable de l’instruction des demandes de limites formulées par les lignes-métiers. Ces limites permettent de s’assurer que le Groupe respecte l’appétit pour le risque de contrepartie validé par le Conseil d’administration.

Le choix et le calibrage de ces limites assurent la transposition opérationnelle de l’appétit pour le risque de contrepartie du Groupe au travers de son organisation :

• ●ces limites sont déclinées à divers niveaux de la structure du Groupe et/ou au niveau des contreparties ;
• ●leur calibrage est déterminé à partir d’une analyse détaillée des risques du portefeuille encadré. Cette analyse peut prendre en compte divers éléments tels que les conditions de marché, notamment la liquidité, la manœuvrabilité des positions, la qualité de crédit des contreparties, les revenus générés en regard des risques pris, des critères ESG, etc. ;
• ●leur revue régulière permet de piloter les risques en fonction de l’évolution des conditions de marché et de la qualité de crédit des contreparties ;
• ●des limites spécifiques, voire des interdictions peuvent être mises en place pour encadrer les risques pour lesquels le Groupe a un appétit limité ou nul.

Pour sa gestion du risque de contrepartie, le Groupe a recours à des modèles pour le calcul de métriques économiques ou réglementaires. Le Groupe met en œuvre une politique adaptée de gestion des risques inhérents à l’utilisation de ces modèles.

Société Générale calcule également une mesure de ses risques de contrepartie en stress test pour prendre en compte les perturbations de marché exceptionnelles. Les stress tests de contreparties sont un aspect fondamental de la gestion des risques, ils président à la conception de l’approche prospective nécessaire à la planification stratégique et financière. L’objectif des stress tests est d’identifier et de quantifier, au terme du processus annuel d’identification des risques, tous les risques importants auxquels le Groupe est exposé et d’orienter les décisions stratégiques de la Direction générale.

L’ensemble du dispositif de contrôle des risques s’appuie sur des mesures normalisées du risque de contrepartie, adaptées à chaque typologie de risque et permettant une évaluation au niveau de chaque contrepartie, ou bien à un niveau agrégé du portefeuille.

La gestion du risque de contrepartie repose principalement sur des premières et secondes lignes de défense dédiées comme décrit ci-dessous :

• ●les premières lignes de défense (LoD1) comprennent notamment les lignes-métier soumises à du risque de contrepartie, le secteur de suivi commercial responsable de relation globale avec le client et le groupe auquel il appartient, les équipes dédiées au sein de la Business Unit « Relations Clients et Solutions de Financement et Conseil » et de la Business Unit « Activités de Marchés » responsables de suivre et piloter les risques de leurs périmètres respectifs ;
• ●la Direction des risques assure un rôle de seconde ligne de défense (LoD2) via la mise en place d’un dispositif de contrôle des risques de contrepartie, qui s’appuie sur des mesures du risque normalisées, et permet un suivi permanent et indépendant des risques de contrepartie.

La politique d’octroi de limites applique les principes fondamentaux suivants :

• ●les LoD1 et les LoD2 dédiées doivent être indépendantes l’une de l’autre ;
• ●la Direction des risques dispose d’une organisation dédiée à la gestion du risque de contrepartie afin d’assurer une couverture et un suivi holistique des risques de contreparties et de tenir compte des spécificités des contreparties ;
• ●un régime de délégation de compétence, s’appuyant largement sur la notation interne des contreparties, confère des capacités décisionnelles aux LoD1 et LoD2 ;
• ●les limites et les notations internes définies pour chaque contrepartie sont proposées par la LoD1 et validées par la LoD2 dédiée(14). Les limites peuvent être individuelles au niveau d’une contrepartie, ou globales sur un ensemble de contreparties dans le cas du suivi des expositions en stress test par exemple.

Ces limites font l’objet de revues annuelles ou ad hoc en fonction des besoins et de l’évolution des conditions de marché. Une équipe dédiée au sein de la Direction des risques a la charge de la production, du reporting, et des contrôles sur les métriques risques, à savoir :

• ●s’assurer de l’exhaustivité et de la fiabilité du calcul des risques en prenant en compte l’ensemble des opérations transmises par les services de traitement des opérations ;
• ●produire les rapports quotidiens de certification et d’analyse des indicateurs de risque ;
• ●contrôler le respect des limites allouées, à la fréquence de calcul des métriques, le plus souvent quotidienne : les dépassements de limites sont signalés au front office et à la LoD2 dédiée pour des actions correctives.

Par ailleurs, un processus de surveillance et d’approbation particulier est mis en œuvre pour les contreparties les plus sensibles ou les catégories les plus complexes d’instruments financiers.

Sans se substituer aux CORISQ et au Comité des risques du Conseil d’administration (cf. section « Gouvernance de la gestion des risques »), le Counterparty Credit Risk Committee (CCRC) exerce un suivi rapproché du risque de contrepartie via :

• ●la revue des expositions en risque de contreparties sur diverses métriques telles que les stress tests globaux CCR, la Potential Future Exposure – PFE, etc. ; ainsi que les expositions sur des activités spécifiques telles que les financements collatéralisés, ou les activités pour compte de tiers (agency) ;
• ●des focus dédiés sur un/des types de risques en position, ou types de clients/pays, ou types d’encadrements ou en cas d’identification de zones de risque émergentes.

Ce comité, présidé par la Direction des risques, regroupe sur une base mensuelle des représentants de la Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs (GBIS), des Business Units « Activités de marché » et « Relations Clients et Solutions de Financement et Conseil », mais également des départements qui, au sein de la Direction des risques, sont en charge du suivi des risques de contrepartie sur opérations de marché et du risque de crédit. Le CCRC est amené à se prononcer sur les évolutions d’encadrements relevant de sa compétence. Le CCRC identifie aussi les principaux sujets CCR nécessitant d’être escaladés. ▲

Le Groupe encadre les risques de remplacement dont les limites sont définies par les analystes de crédit et validées par la LoD2 en fonction de l’appétit au risque du Groupe.

Le montant des limites est défini au niveau de la contrepartie et de son groupe, au niveau des catégories de contreparties et au niveau consolidé sur l’ensemble du portefeuille du groupe Société Générale. Par ailleurs, le Groupe encadre par des limites :

• ●consolidées sur l’ensemble des types de produits autorisés avec la contrepartie ;
• ●établies par tranche de maturité, pour contrôler les expositions futures, exprimées en termes d’exposition future potentielle (PFE), également appelée CVaR au sein du Groupe ;
• ●dont le montant est notamment déterminé en fonction de la qualité de crédit et du type de contrepartie, du couple nature/maturité des instruments concernés (opérations de change, opérations de pensions livrées, de prêts et emprunts de titres, contrats de produits dérivés, etc.), du rationnel économique, ainsi que du cadre juridique des contrats mis en place et tout autre facteur d’atténuation du risque.

Le Groupe s’appuie également sur d’autres mesures pour le suivi du risque de remplacement, notamment :

• ●un stress tests multifacteurs sur l’ensemble des contreparties, qui permet de quantifier d’une manière holistique la perte potentielle sur les activités de marché à la suite de mouvements de marché déclenchant une vague de défauts sur ces contreparties ;
• ●un dispositif de stress tests monofacteur permettant de suivre le risque de corrélation défavorable général (cf. section 4.6.3.3 dédiée au risque de corrélation défavorable).

Audité I En complément du risque de remplacement, la CVA (Credit Valuation Adjustment) mesure l’ajustement de la valeur du portefeuille de dérivés et repos du Groupe afin de tenir compte de la qualité de crédit des contreparties du Groupe (cf. section 4.6.3.2 « Ajustement de valeur pour risque de contrepartie »).

Les positions prises afin de couvrir la volatilité de la CVA (instruments de crédit, de taux, de change ou d’actions) sont suivies dans le cadre de :

• ●limites en sensibilité ;
• ●limites en stress test : des scénarios représentatifs des risques de marché impactant la CVA (spreads de crédit, taux d’intérêt et change) sont appliqués pour réaliser le stress test sur CVA.

Les différentes métriques et les stress tests sont suivis sur le montant net (c’est-à-dire sur la somme de l’exposition CVA et les opérations de couverture traitées par les desks). ▲

Audité I La compensation des transactions est une pratique courante pour Société Générale dans le cadre de ses activités de marché (dérivés listés et de gré à gré, transactions de repo, achats/ventes de titres), à la fois pour son propre compte et pour celui de ses clients.

En tant que membre des chambres de compensation avec lesquelles il opère, le Groupe contribue à leurs dispositifs de gestion des risques par des dépôts de garantie aux fonds de défaillances en plus des appels de marge.

Le risque de contrepartie engendré par la compensation des produits dérivés et repos par les contreparties centrales fait l’objet d’un encadrement spécifiques sur :

• ●les marges initiales ;
• ●les contributions du Groupe aux fonds de défaut des CCP (dépôts de garantie) ;
• ●la perte potentielle liée au défaut d’un membre d’une CCP, encadrée par une limite en stress test. ▲

Voir tableau « Expositions sur les contreparties centrales » de la section 4.6.3.4 « Informations quantitatives » pour plus d’information. 

Audité I Les principes et la gouvernance de la gestion du RDL sont les mêmes que ceux en vigueur pour le risque de remplacement. ▲

Audité I Si la responsabilité première de la maîtrise des risques incombe aux responsables des activités des salles de marchés (front office), le dispositif de supervision repose sur un département indépendant, au sein de la Direction des risques.

Dans ce cadre, les principales missions de ce département sont :

• ●la définition et la proposition de l’appétit pour le risque de marché du Groupe ;
• ●la proposition au Comité des risques du Groupe (CORISQ) des limites de marché pour chaque activité du Groupe ;
• ●l’instruction de l’ensemble des demandes de limites formulées par les différentes activités, dans le cadre des autorisations globales accordées par le Conseil d’administration et la Direction générale et de leur niveau d’utilisation ;
• ●la vérification permanente de l’existence d’un dispositif d’encadrement de l’activité par des limites adaptées ;
• ●la coordination de la revue par la filière Risque des initiatives stratégiques de la Direction des activités de marché ;
• ●la définition des métriques utilisées pour le suivi du risque de marché ;
• ●le calcul quotidien et la certification des indicateurs de risques et du P&L résultant des positions issues des activités de marché du Groupe, selon des procédures formalisées et sécurisées, ainsi que le reporting et l’analyse de ces indicateurs ;
• ●le suivi quotidien du respect des limites notifiées à chaque activité ;
• ●l’évaluation des risques inhérents aux nouveaux produits ou aux nouvelles activités de marché.

Afin de réaliser ces différentes missions, le Département des risques en charge du suivi des opérations de marché définit les principes d’architecture et les fonctionnalités du système d’information de production des indicateurs de risques et de P&L sur opérations de marché, et veille à la correcte adéquation de ces principes et fonctionnalités avec les besoins métiers. ▲

Par ailleurs, ce département participe à la détection d’opérations éventuelles de rogue trading (activités non autorisées sur les marchés), via un dispositif fondé sur des niveaux d’alertes (sur le nominal brut des positions par exemple) s’appliquant à l’ensemble des instruments et à tous les desks.

Audité I Plusieurs comités à différents niveaux du Groupe permettent de s’assurer de la bonne supervision du risque de marché :

• ●Le Comité des risques du Conseil d’administration(18) est informé des principaux risques sur opérations de marché du Groupe ; par ailleurs, il émet une recommandation sur les propositions d’évolutions les plus importantes en matière de mesure et d’encadrement du risque de marché (après validation en CORISQ) ; cette recommandation est ensuite transmise au Conseil d’administration pour décision.
• ●Le Comité des risques du Groupe (CORISQ), présidé par la Direction générale, est régulièrement(19) informé des risques sur opérations de marché au niveau du Groupe. Par ailleurs, il valide, sur proposition de la Direction des risques, les principaux choix en matière de mesure et d’encadrement du risque de marché, ainsi que les principales évolutions portant sur l’architecture et la mise en œuvre du dispositif de maîtrise du risque de marché au niveau du Groupe. Les limites globales de risques de marché relevant du niveau de délégation DGLE ou au-delà sont revues en CORISQ au moins une fois par an.
• ●Les risques de marché du Groupe sont revus lors du Market Risk Committee(20) (MRC) animé par la Direction des risques sur opérations de marché, présidé par la Direction des risques et auquel participe la Direction de la banque de grande clientèle et solutions aux investisseurs et la Direction des activités de marché. Ce comité est informé des niveaux de risque sur les principales métriques et, selon l’actualité, sur des activités spécifiques qui font l’objet de focus. Par ailleurs, il se prononce sur les évolutions d’encadrement relevant de la Direction des risques. Dans ce cadre une revue systématique de l’ensemble des limites de niveau de la Direction des risques est organisée au moins une fois par an.
• ●Lors de ces comités, différentes métriques de suivi des risques de marché sont présentées :
• - les métriques de mesure des risques en stress test : le stress test Global sur activités de marché et le stress test Marché ;
• - les métriques réglementaires : la Value-at-risk (VaR) et la Stressed Value-at-risk (SVaR).
• ●En complément de ces comités, des reportings quotidiens, hebdomadaires, mensuels ou trimestriels, fournissant des informations détaillées ou synthétiques à différents niveaux du Groupe ou pour différentes zones géographiques, sont adressés aux managers concernés des lignes-métiers et de la filière risque.

En termes de gouvernance au sein du Département des risques sur opérations de marché, les principaux sujets fonctionnels et transversaux sont traités dans des comités organisés par natures d’activité. ▲

Audité I Les activités de marché du Groupe sont engagées dans une stratégie de développement orientée vers la réponse aux besoins des clients à travers une gamme complète de solutions. Elles font l’objet d’un encadrement strict à travers la fixation de limites selon plusieurs types d’indicateurs :

• ●la Valeur en Risque (VaR) et la Valeur en Risque stressée (SVaR) : indicateurs synthétiques, utilisés pour le calcul des RWA marché, permettant le suivi au jour le jour du risque de marché pris par le Groupe dans le cadre de ses activités de trading ;
• ●des mesures en stress test, fondées sur des indicateurs de type risque décennal. Ces métriques permettent de limiter l’exposition du Groupe aux risques systémiques et aux cas de chocs de marché exceptionnels. Ces stress tests peuvent être globaux, multifacteurs de risque (sur la base de scénarios historiques ou hypothétiques), par activité ou facteur de risque, pour prendre en compte des risques extrêmes sur un marché spécifique, voire conjoncturels pour suivre temporairement une situation particulière ;
• ●les indicateurs en « sensibilité » et en « nominal », qui permettent d’encadrer la taille des positions :
  • -les sensibilités sont calculées sur les principaux facteurs de risques de valorisation (par exemple sensibilité d’une option à la variation du cours du sous-jacent),
  • -les nominaux sont utilisés pour les positions significatives en termes de risque ;
• ●d’autres indicateurs spécifiques : ratio d’emprise sur un marché, durée de détention d’une position, maturité maximale. ▲

Le Département des risques sur opérations de marché est responsable de l’instruction des demandes de limites formulées par les lignes-métiers. Ces limites permettent de s’assurer que le Groupe respecte l’appétit pour le risque de marché validé par le Conseil d’administration.

Audité I Le choix et le calibrage de ces limites assurent la transposition opérationnelle de l’appétit pour le risque de marché du Groupe au travers de son organisation :

• ●ces limites sont déclinées à divers niveaux de la structure du Groupe et/ou par facteur de risque ;
• ●leur calibrage est déterminé à partir d’une analyse détaillée des risques du portefeuille encadré. Cette analyse peut prendre en compte divers éléments tels que les conditions de marché, notamment la liquidité, la manœuvrabilité des positions, les revenus générés en regard des risques pris, des critères ESG, etc. ;
• ●leur revue régulière permet de piloter les risques en fonction de l’évolution des conditions de marché ;
• ●des limites spécifiques, voire des interdictions peuvent être mises en place pour encadrer les risques pour lesquels le Groupe a un appétit limité ou nul. ▲

Les mandats des desks et les directives du Groupe stipulent que les traders doivent avoir une gestion saine et prudente de leurs positions et doivent respecter les encadrements définis. Les produits qui peuvent être traités ainsi que les stratégies de couvertures des risques sont également décrits dans les mandats des desks. Le suivi quotidien du respect des limites notifiées à chaque activité est effectué par le Département des risques sur opérations de marché. Ce suivi continu du profil de risque des expositions de marché fait l’objet d’échanges fréquents entre les équipes risques et métiers, pouvant se traduire par diverses actions de couverture des positions de la part du front office visant à réduire le niveau de risque afin de respecter l’encadrement défini. En cas de dépassement, et conformément à la procédure de suivi des limites, le front office doit en détailler les raisons pour les encadrements concernés, et prendre les mesures nécessaires pour revenir dans l’encadrement défini, ou sinon demander une augmentation temporaire ou permanente de limite si la demande client et les conditions de marché le justifient.

La gestion et la bonne compréhension du risque de marché auquel le Groupe est exposé sont ainsi assurées d’une part (i) via la gouvernance en place entre les différents services de la filière risque et des lignes-métiers, mais aussi d’autre part (ii) grâce au suivi quotidien des consommations des différentes limites en place, auxquelles contribuent les produits/solutions distribués aux clients ainsi que les diverses activités de tenue de marché (market making).

Audité I Les principes et les normes de gestion de ces risques sont définis au niveau du Groupe.  Le département ALMT (Asset and Liability Management and Treasury), au sein de la Direction financière du Groupe, assure la fonction de première ligne de défense pour le Groupe, tandis que la Direction des risques intervient en seconde ligne de défense.

Le principe général de gestion des risques structurels de taux et de change au sein des entités consolidées est d’assurer que les mouvements de taux d’intérêt et de change ne menacent pas significativement l’assise financière du Groupe ou ses bénéfices futurs et restent dans le cadre de l’appétit au risque du Groupe au travers des différents indicateurs de risque de taux d’intérêt et de risque de change définis à cet effet.

Au sein des entités, les opérations commerciales et de gestion propre inscrites au bilan du portefeuille bancaire doivent ainsi être adossées ou couvertes en taux et en change dans toute la mesure du possible pour immuniser la valeur patrimoniale de la banque des fluctuations des taux d’intérêt et de change. En outre, des couvertures peuvent être passées pour réduire la dépendance des marges d’intérêt futures aux fluctuations des taux d’intérêt. S’agissant du risque de change, en conformité avec les dispositions réglementaires en la matière, une position de change structurelle est conservée au niveau de la centrale financière dans le but d’immuniser la sensibilité du ratio Common Equity Tier 1 (CET1) du Groupe aux variations de change.

Le Comité ALM Groupe a vocation à :

• ●valider et veiller à l’adéquation du dispositif de suivi, de gestion et d’encadrement des risques structurels ;
• ●passer en revue les évolutions des risques structurels du Groupe au travers des reportings consolidés ;
• ●examiner et valider les mesures et ajustements proposés.

Le Comité ALM Groupe donne délégation au Comité Global Taux et Change présidé par la Direction financière et la Direction des risques pour la validation de certains encadrements.

Le Département ALMT est en charge :

• ●de la définition de la politique des risques structurels du Groupe et de la formalisation de l’appétit au risque  ;
• ●de l’analyse des expositions du Groupe et de la définition des actions de couverture ;
• ●de la veille réglementaire en matière de risques structurels ;
• ●de la définition des principes de gestion ALM au sein du Groupe ;
• ●de la définition des principes de modélisation appliqués par les entités du Groupe en matière de risques structurels ;
• ●du recensement, de la consolidation et du reporting des risques structurels du Groupe ;
• ●du contrôle du respect des limites des risques structurels

Au sein de la Direction des risques, le Département des risques ALM assure la supervision des risques structurels et évalue le dispositif de gestion de ces risques. À ce titre, il est en charge de :

• ●l'identification des risques de taux et de change du Groupe ;
• ●la définition des indicateurs de pilotage et des scénarios globaux de stress test des différents risques structurels, ainsi que de la fixation des principales limites des entités et des Business and Services Units ;
• ●la définition du cadre normatif de mesure, de méthodes de modélisation et d’encadrement des risques structurels.

De plus, par délégation du département Risque - Model Risk Management, ce département assure la validation des modèles ALM dans le cadre du Comité de validation des Modèles, présidé par la Direction des risques.

Enfin, il préside le Comité de validation des normes ALM et s’assure à ce titre de la bonne interprétation du cadre réglementaire ainsi que d’une déclinaison adéquate dans l’environnement Société Générale.

Chaque entité, chaque Business Unit/Service Unit (BU/SU), gère ses risques ALM, effectue la mesure régulière des risques encourus, réalise le reporting risque, élabore les propositions de couverture et leur mise en œuvre. Chaque entité, chaque BU/SU, est responsable du respect des normes du Groupe et des limites qui lui ont été assignées.

À ce titre, les entités et les BU/SU appliquent les normes définies au niveau du Groupe et développent les modèles, en s’appuyant sur les équipes centrales de modélisation de la Direction financière.

Un responsable ALM, rattaché à la Direction financière dans chaque entité, est chargé du suivi de ces risques. Il est responsable du reporting des risques ALM auprès de la Direction financière du Groupe. Toutes les entités ont un Comité ALM responsable de la mise en œuvre des modélisations validées, de la gestion des expositions aux risques de taux et de change et de la mise en place des programmes de couvertures en conformité avec les principes édictés par le Groupe et les limites validées par le Comité ALM Groupe et les Comités ALM des BU/SU. ▲

Audité I L’objectif du dispositif de gestion du risque de liquidité de Société Générale est d’assurer que le Groupe reste en mesure de (i) satisfaire ses obligations de paiement à tout moment, y compris en situation de crise (gestion du risque de liquidité) et de (ii) financer de manière durable le développement de ses activités à un coût raisonnable (gestion du risque de financement). Ce dispositif de gestion des risques permet d’assurer le respect de l’Appétit au risque et des obligations réglementaires.

Pour répondre à cet objectif, Société Générale a adopté les principes de gestion suivants :

• ●la gestion du risque de liquidité est centralisée au niveau du Groupe, assurant une mutualisation des ressources, une optimisation des coûts et une gestion homogène des risques. Les métiers doivent respecter des impasses de liquidité statiques en situation normale, dans la limite de leurs encadrements et du fonctionnement de leurs activités, en réalisant le cas échéant des opérations avec l’entité « gestion propre » selon un barème de refinancement interne. Les actifs et passifs n’ayant pas de maturité contractuelle se voient affecter des maturités selon des conventions ou des modèles quantitatifs proposés par la Direction financière et par les métiers et validés par la Direction des risques ;
• ●les ressources de financement sont établies en fonction des besoins de développement des métiers et de l’Appétit au risque défini par le Conseil d’administration (voir section 2) ;
• ●les ressources de financement sont diversifiées par devises, bassins d’investisseurs, maturités et formats (émissions vanille, notes structurées et sécurisées, etc.). L’émission de la dette est majoritairement réalisée au niveau de la maison-mère. Cependant, Société Générale s’appuie également sur certaines filiales pour lever des ressources dans des devises et auprès de bassins d’investisseurs complémentaires à ceux de la maison-mère ;
• ●les réserves liquides sont constituées et maintenues de sorte à respecter l’horizon de survie sous stress défini par le Conseil d’administration. Les réserves liquides sont disponibles sous forme de cash détenu en banques centrales et de titres pouvant être liquidés rapidement et logés soit dans le portefeuille bancaire (banking book) sous gestion directe ou indirecte de la Trésorerie Groupe, soit dans le portefeuille de négociation (trading book) au sein des activités de marché sous la supervision de la Trésorerie Groupe ;
• ●le Groupe dispose d’options activables à tout moment en situation de stress, au travers d’un Plan de Financement d’Urgence (PFU) au niveau Groupe (exception faite des activités d’assurance, qui ont un plan d’urgence séparé), définissant des indicateurs avancés de suivi de l’évolution de la situation de liquidité, des modes opératoires et des actions de remédiation activables en situation de crise.

Les principales instances de gouvernance du risque de liquidité sont les suivantes :

• ●le Conseil d’administration : 
  • -valide le niveau de tolérance au risque de liquidité dans le cadre de l’Appétit au risque, au travers d'indicateurs internes et réglementaires, et notamment l’horizon de temps pendant lequel le Groupe peut opérer sous conditions de stress (« horizon de survie »),
  • -approuve l'encadrement des indicateurs financiers, dont ceux relatifs aux ressources rares, liquidité et financement compris (définition du programme de financement),
  • -examine régulièrement la situation du risque de liquidité du Groupe, a minima sur base trimestrielle, notamment les métriques clés (les métriques d’impasse de liquidité sous stress telles que modélisées de manière propre au groupe Société Générale et les métriques réglementaires LCR et NSFR), le taux d’exécution du plan de financement et les coûts de financement ;
• ●la Direction générale : 
  • -alloue la liquidité au niveau des métiers et de la Trésorerie Groupe sur proposition de la Direction financière,
  • -définit et met en œuvre la stratégie en matière de risque structurel de liquidité en coordination avec la Direction financière, la Direction des risques et des Business units. La Direction générale supervise notamment le Comité Financier, qui se tient toutes les six semaines en présence de représentants de la Direction financière, de la Direction des risques et des métiers afin de suivre les risques structurels et de piloter les ressources rares : 
    • •validation et suivi des limites de risques structurels y compris de liquidité,
    • •évaluation périodique du respect de la trajectoire budgétaire, décision le cas échéant de mesures correctrices,
    • •définition des principes et méthodes employées dans la gestion du risque de liquidité (notamment les scénarios de stress),
    • •examen des évolutions réglementaires et leurs impacts ;
• ●la Direction financière assure la première ligne de défense en coordination étroite avec les métiers. Au sein de la Direction financière, la préparation et la mise en œuvre des décisions en matière de liquidité sont assurées par les trois départements suivants : 
  • -le pilotage financier stratégique assure le pilotage des ressources rares de Société Générale, y compris la liquidité, dans le respect de l’Appétit au risque et de l’encadrement des indicateurs financiers ;
• ●le département ALM et Trésorerie Groupe est en charge :
  • -de la gestion opérationnelle de la liquidité et du financement et réalise notamment la gestion de la position de liquidité du Groupe, l’exécution du plan de financement, la supervision et la coordination des différentes trésoreries au sein de Société Générale, assure une expertise dans la définition des cibles, pilote les réserves liquides et le collatéral, et supervise la gestion propre,
  • -de la définition, de la modélisation et du suivi des risques structurels, et notamment du risque de liquidité en complément des risques de taux d’intérêt de change dans le portefeuille bancaire (banking book),
  • -un département de production des métriques est responsable de la gestion du système d’information relatif à la liquidité. Le Groupe s’appuie sur une architecture centralisée alimentée par les métiers et produisant les métriques réglementaires (LCR, NSFR) ainsi que les métriques de pilotage ;
• ●le département des risques ALM, en tant que seconde ligne de défense, assure la supervision des risques de liquidité et évalue le dispositif de gestion de ces risques. A ce titre, il est en charge de : 
  • -la définition des indicateurs de liquidité ainsi que de la fixation des principales limites existantes au sein du Groupe,
  • -la définition du cadre normatif de mesure, de méthodes de modélisation et d’encadrement de ces risques.

De plus, par délégation du département Model Risk Management, ce département assure la validation des modèles ALM dans le cadre du Comité de validation des Modèles, présidé par la Direction des risques.

Enfin, le département des Risques ALM s’assure de la bonne interprétation du cadre réglementaire ainsi que d’une déclinaison adéquate dans l’environnement Société Générale. ▲

La maîtrise des risques opérationnels représente des enjeux majeurs pour le Groupe :

• ●enjeu réglementaire : pour être en conformité avec les exigences des régulateurs ;
• ●enjeu de réputation : afin de limiter les atteintes à la réputation du Groupe ;
• ●enjeu financier : pour contenir les pertes opérationnelles et les exigences en fonds propres prudentiels.

Le Groupe précise sa tolérance nulle ou très faible au risque opérationnel pour sur les sujets suivants : la fraude interne, la cybersécurité, la fuite de données, la continuité d’activité, la prestation de service externalisées, la sécurité physique, les erreurs d’exécution

Par ailleurs, le Groupe n’a aucune tolérance pour les incidents dont la gravité est susceptible de nuire gravement à son image, de menacer ses résultats ou la confiance de ses clients et de ses collaborateurs, d’empêcher la continuité de son activité sur ses activités critiques ou de remettre en cause ses orientations stratégiques.

La maîtrise du risque opérationnel fait partie intégrante des missions de l’ensemble des collaborateurs. Elle repose sur :

• ●l’existence de processus de traitement sécurisés ;
• ●la culture risque des collaborateurs ;
• ●des dispositifs de prévention spécifiques, notamment des règles de saine gestion des projets ;
• ●le dispositif de contrôle interne.

Le dispositif de gestion du risque opérationnel du Groupe, autre que les risques détaillés dans le chapitre 4.11 « Risques de non-conformité, litiges », s’intègre dans le modèle des trois lignes de défense :

• ●une première ligne de défense au sein de chaque Business Units/Service Units, responsable de faire appliquer le dispositif et de mettre en place les contrôles qui permettent de s’assurer que les risques sont identifiés, analysés, mesurés, suivis, pilotés, reportés et contenus dans les limites de l’appétit pour le risque défini par le Groupe ;
• ●une deuxième ligne de défense : le Département des risques non financiers et du contrôle permanent, en charge de la gestion des dispositifs de maîtrise des risques opérationnels, rattaché à la Direction des risques du Groupe.
• À ce titre, le Département des risques non financiers et du contrôle permanent :
  • -procède à un examen critique de la gestion du risque opérationnel (incluant le risque de fraude, les risques liés aux systèmes d’information et à la sécurité de l’information et les risques relatifs à la continuité d’activité) des Business Units/Service Units,
  • -fixe les normes et procédures relatives aux dispositifs de maîtrise du risque opérationnel et la production d’analyses transversales,
  • -produit les métriques de risques et de pilotage des dispositifs de maîtrise du risque opérationnel.
• Pour couvrir l’ensemble du Groupe, le Département des risques non financiers et du contrôle permanent échange avec les relais en région qui remontent aux départements les éléments nécessaires à la consolidation d’une vision holistique et prospective du profil de risque de la Banque tant pour les besoins de pilotage interne que pour répondre aux exigences réglementaires.
• Les relais en région ont la responsabilité de déployer les missions du département en tenant compte des exigences propres aux instances de régulation en exercice sur leur région.
• Le Département des risques non financiers et du contrôle permanent échange avec la première ligne de défense via un réseau de correspondants risques opérationnels au sein de chaque Business Units/Service Units.
• Concernant spécifiquement les risques liés à la continuité d’activité, à la gestion de crise et à la sécurité de l’information, des biens et des personnes, le Département des risques non financiers et du contrôle permanent exerce l’examen critique de la gestion de ces risques en relation avec la Direction de la sécurité Groupe. Et concernant spécifiquement les risques liés aux systèmes d’information, ce département exerce l’examen critique de la gestion de ces risques en relation avec la Direction GCOO (Group Chief Operating Office) ;
• ●une troisième ligne de défense en charge du contrôle périodique, exercée par la Direction inspection générale et audit.

La mise en œuvre et la surveillance du dispositif de gestion des risques opérationnels s’inscrit dans le cadre du dispositif de contrôle interne du Groupe :

• ●un contrôle permanent de niveau 1 est effectué dans le cadre des opérations au sein de chaque entité des Business Units/Service Units du groupe Société Générale, incluant une supervision managériale et des contrôles opérationnels. Ce contrôle permanent est encadré par la bibliothèque des contrôles normatifs (BCN) qui rassemble, pour l’ensemble du Groupe, les objectifs de contrôle définis par les fonctions d’expertise, les métiers, en lien avec les deuxièmes lignes de défense ;
• ●un contrôle permanent de niveau 2 est effectué par des équipes dédiées de la Direction des risques qui exercent cette mission sur les risques opérationnels recouvrant les risques propres aux différents métiers (incluant les risques opérationnels liés aux risques de crédit et aux risques de marchés), ainsi que les risques liés aux achats, à la communication, à l’immobilier, aux ressources humaines et aux systèmes d’information.

La protection des personnes et des biens et le respect des lois et réglementations en vigueur en matière de sécurité représentent un enjeu majeur pour le groupe Société Générale. À cette fin, la Direction de la sécurité du Groupe, dans le cadre de sa mission, décline des dispositifs humains, organisationnels et techniques qui permettent de garantir le bon fonctionnement opérationnel du Groupe en France et à l’international, de réduire l’exposition aux menaces (en matière de sécurité et sûreté) et de diminuer les impacts en cas de crise.

La sécurité des personnes et des biens englobe deux domaines bien spécifiques :

• ●la Sécurité est l’ensemble des moyens humains, organisationnels et techniques réunis pour faire face aux accidents techniques, physiques, chimiques et environnementaux pouvant nuire aux personnes et aux biens ;
• ●la Sûreté est l’ensemble des moyens humains, organisationnels et techniques réunis pour faire face aux actes spontanés ou réfléchis ayant pour but de nuire, ou de porter atteinte dans un but de profit psychique et/ou financier.

La gestion de l’ensemble de ces risques s’appuie sur les dispositifs de maîtrise du risque opérationnel et la deuxième ligne de défense est assurée par la Direction des risques.

Étant donné l’importance pour le Groupe de son système d’information et des données qu’il véhicule, et l’augmentation continue de la menace cybercriminelle, les risques liés aux technologies de l’information et de la communication (TIC) et à la sécurité sont majeurs pour Société Générale. Leur encadrement, intégré dans le dispositif général de gestion des risques opérationnels, est piloté en première ligne de défense par une filière d’expertise dédiée (Sécurité de l’Information et des Systèmes d’Information – SSI) et la deuxième ligne de défense est assurée par la Direction des risques. Ils font l’objet d’un suivi spécifique par les organes de direction au travers de sessions dédiées dans la gouvernance Groupe (Comité des risques, CORISQ, CCCIG, ISCO) et d’un tableau de bord trimestriel qui présente la situation des risques et les plans d’actions sur les principaux risques liés aux technologies de l’information et de la communication.

La Direction de la sécurité Groupe, logée au sein du Secrétariat général, est responsable de la protection de l’information. Les informations confiées par les clients, les collaborateurs ainsi que le savoir et savoir-faire collectif de la Banque constituent les ressources informationnelles les plus précieuses du Groupe. À cette fin, il convient de mettre en place les dispositifs humains, organisationnels et techniques qui permettent de protéger l’information et de s’assurer qu’elle est manipulée, diffusée, partagée par les seules personnes ayant besoin d’en connaître et habilitées à cet effet.

Le responsable des risques liés aux technologies de l’information et de la communication (TIC) et de la sécurité des systèmes d’information est logé au niveau de la Direction GCOO. Sous l’autorité fonctionnelle du Directeur de la sécurité Groupe, il propose la stratégie des moyens de protection de l’information dématérialisée et anime la filière sécurité des systèmes d’information. Les dispositifs de sécurité des systèmes sont alignés avec les standards du marché (NIST, ISO 27002, ISO 27001, ISO 27035), et déclinés dans chaque Business/Service unit. Les politiques et les processus de Société Générale tendent à être conformes à leurs exigences et effectuent un contrôle régulier de cette conformité.

L’encadrement des risques liés à la cybercriminalité se fait au travers du schéma directeur triannuel Sécurité des Systèmes d’Information (SSI).

Afin de prendre en compte l’évolution de la menace cyber de manière durable sur l’ensemble du Groupe et en cohérence avec la stratégie Groupe, un budget de 1 milliard d’euros est alloué sur les quatre prochaines années. Le schéma directeur cybersécurité 2024-2026 est structuré autour de cinq piliers qui guident les actions à l’horizon 2026 :

• ●réduire l’exposition du Groupe au risque cyber en augmentant les niveaux de protections et la capacité de réaction. En particulier, en améliorant le déploiement des contrôles clés du risques cyber par un engagement des membres du Comité exécutif sur les résultats ;

• ●responsabiliser les collaborateurs en matière de cybersécurité, en s’assurant de l’application au quotidien des règles de sécurité par les collaborateurs, notamment les principes de sécurité native (secure by design) dans la conception des assets du Groupe ;
• ●améliorer l’efficacité opérationnelle des équipes en charge de la cybersécurité, en optimisant les processus préventifs et les outils de contrôle automatisés pour pouvoir déployer des mesures de protections supplémentaires ;
• ●accompagner la transformation des métiers avec le support approprié des équipes de cybersécurité, pour anticiper les nouvelles tendances (notamment l’intelligence artificielle ou la Blockchain) ;
• ●travailler sur la gestion des ressources humaines de la filière, en particulier sur le développement des compétences et de l’attractivité de la filière sécurité du Groupe ;

Sur le plan opérationnel, le Groupe s’appuie sur une cellule CERT (Computer Emergency Response Team) en charge de la gestion des incidents, de la veille sécuritaire et de la lutte contre la cybercriminalité. Cette équipe fait appel à de multiples sources d’information et de surveillance, internes comme externes. Depuis 2018, cette cellule s’est également renforcée par la mise en place d’une équipe interne Red Team, dont les principales missions ont pour objectif d’évaluer l’efficacité des dispositifs de sécurité déployés et de tester les capacités de détection et de réaction des équipes de défense (Blue Teams) lors d’exercice simulant une attaque réelle. Les services de la Red Team permettent notamment une meilleure compréhension des faiblesses de la sécurité du système d’information Société Générale, d’aider à la mise en place de stratégies globales d’amélioration, et également d’entraîner les équipes de défense cybersécurité. Le CERT travaille étroitement avec le Security Operations Center (SOC) qui est en charge de la détection des événements de sécurité et de leur traitement.

Au sein de la Direction ressources et transformation numérique, une équipe est en charge, concernant les processus informatiques, de la cohérence de la mise en œuvre des dispositifs d’encadrement du risque opérationnel et de leur consolidation. Les principales missions de l’équipe sont :

• ●d’identifier et d’évaluer les risques informatiques majeurs pour le Groupe, incluant les scénarios de risques extrêmes (ex. : cyberattaque, défaillance d’un prestataire), pour permettre au Groupe d’améliorer la connaissance de ses risques, d’être mieux préparé à des scenarii de risques extrêmes et de mieux aligner ses investissements avec ses risques informatiques ;
• ●de produire les indicateurs alimentant le tableau de bord de suivi des risques informatiques, à destination des organes de direction et des Directeurs des systèmes d’information. Ceux-ci sont revus régulièrement avec la deuxième ligne de défense afin de rester alignés avec la stratégie SI et SSI, et avec leurs objectifs ;
• ●plus généralement, de s’assurer de la qualité et de la fiabilité de l’ensemble des dispositifs adressant les risques informatiques. Une attention particulière est portée au dispositif de contrôle permanent de ses risques informatiques, qui s’appuie sur la définition de contrôles normatifs SI/SSI et l’accompagnement du Groupe dans le déploiement de la supervision managériale sur ce sujet. Depuis 2022, les contrôles normatifs SSI ont été revus, soit environ 200 contrôles couvrant les sujets cyber en plus des contrôles IT déjà existants. Les filières SI/SSI suivent le déploiement de ces contrôles à travers le Groupe, dont l’avancement est aligné avec les objectifs fixés par le Groupe.

En matière de sensibilisation, un module de formation multilingues en ligne sur la sécurité de l’information est obligatoire pour tout le personnel interne du Groupe et pour l’ensemble des prestataires qui utilisent ou accèdent à notre système d’information. Il a été mis à jour début 2023 afin d’intégrer les évolutions de la nouvelle Politique Groupe de Sécurité de l’Information. 

L’encadrement du risque de fraude, qu’il soit d’origine interne ou externe, est intégré dans le dispositif général de gestion du risque opérationnel qui permet l’identification, l’évaluation, le traitement et le pilotage du risque, qu’il soit potentiel ou avéré.

Il est piloté en première ligne de défense par des équipes expertes dédiées à la gestion du risque de fraude en sus des équipes en charge de la gestion du risque opérationnel spécifique sur chacun des métiers de la Banque. Ces équipes sont en charge de la définition et de la mise en œuvre opérationnelle des moyens de sensibilisation, prévention détection et traitement des fraudes. La deuxième ligne de défense est assurée par la Direction des risques non financiers et du contrôle permanent, avec un responsable du risque de fraude. La deuxième ligne définit et vérifie le respect des principes de gestion du risque de fraude en lien avec les équipes de première ligne, et s’assure que des gouvernances adaptées sont en place.

Enfin les équipes, qu’elles soient en première ou deuxième ligne de défense, travaillent conjointement avec des équipes d’experts en charge de la sécurité de l’information, de lutte contre la cybercriminalité, de la connaissance client, de lutte contre la corruption et de blanchiment. Les équipes travaillent également de manière rapprochée avec les équipes en charge du risque de crédit et du risque de marché. La mise en commun d’informations contribue à l’identification et à une réactivité accrue en présence de situation de fraude avérée ou de signaux faibles. Cette collaboration active permet en cas de tentative de fraude d’engager les mesures d’investigation et de blocage ou en cas de fraude aboutie d’engager la récupération des fonds et/ou l’activation des garanties et assurances associées.

En adéquation avec la taxonomie des Risques du Groupe, les risques de non-conformité font partie des risques non financiers.

Agir en conformité consiste à connaître les règles externes et internes qui encadrent nos activités bancaires et financières et à les respecter. Ces règles visent à assurer la transparence et l’équilibre de la relation de la Banque avec l’ensemble de ses parties prenantes. La conformité est le socle de la confiance entre la Banque, ses clients, ses superviseurs et ses collaborateurs.

Le respect des règles concerne tous les collaborateurs, qui agissent au quotidien en conformité et avec intégrité. Les règles doivent être exprimées de façon claire et simple, et les collaborateurs sont sensibilisés et/ou formés pour bien les comprendre.

Le dispositif de prévention du risque de non-conformité repose sur une responsabilité partagée entre les entités opérationnelles et la Direction de la conformité du Groupe :

• ●les entités opérationnelles (BU/SU) doivent intégrer dans leur action quotidienne le respect des lois et règlements, des règles de bonne conduite professionnelle ainsi que des règles internes du Groupe ;
• ●la Direction de la conformité assure la gestion du dispositif de prévention et d’encadrement du risque de non-conformité du Groupe, veille à sa cohérence, son efficacité et au développement de relations appropriées, en lien avec le Secrétariat général, avec les superviseurs bancaires et régulateurs. Cette Direction indépendante est directement rattachée à la Direction générale.

Pour accompagner les métiers et assurer la supervision du dispositif, l’organisation de la Direction de la conformité repose sur :

• ●des équipes Normes et Consolidation en charge de définir le dispositif normatif, les lignes directrices de la supervision (oversight) et d’en assurer la consolidation au niveau Groupe, ainsi que de définir le modèle opérationnel cible pour chacun des risques de non-conformité ;
• ●des équipes conformité Pôles/Métiers alignées sur les grandes familles de métiers du Groupe (Banque de Financement et d’Investissement, Banque de détail France, Banque de détail à l’International, Banque Privée et Directions centrales) en charge de la relation avec les BU/SU, de la validation des dossiers (dealflow), du conseil (advisory) et de la supervision des risques (oversight) des BU/SU :
  • -des équipes en charge des fonctions transverses,
  • -des équipes en charge des contrôles de second niveau.

La Direction de la conformité est organisée autour de trois grandes catégories de risques de non-conformité pour lesquelles elle est la fonction normative :

• ●la sécurité financière : la connaissance du client, la lutte anticorruption, le respect des règles relatives aux sanctions internationales et embargos ; la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme y compris les déclarations de soupçons auprès des autorités référentes quand nécessaire ;
• ●les risques réglementaires couvrant notamment : la protection de la clientèle ; l’éthique et la conduite ; le respect des réglementations liées à la transparence fiscale (reposant sur la connaissance du profil fiscal des clients) ; le respect des réglementations sur la responsabilité sociale et environnementale, et les engagements du Groupe ; l’intégrité des marchés financiers ; le respect des réglementations prudentielles en collaboration avec la Direction des risques ; la coanimation avec HRCO du dispositif Culture et Conduite du Groupe, dans sa dimension Conduite en particulier ;
• ●la protection des données dont les données personnelles et en particulier celles des clients.

Sur chacune de ces catégories de risque, la conformité a mis en place un large programme de formations obligatoires, destinées à tout ou partie du personnel, visant à sensibiliser les collaborateurs aux risques de non-conformité, et dont les taux de réalisation sont suivis au plus haut niveau du Groupe.

Au-delà de son rôle de LOD2 sur les risques précités, la conformité s’assure de la supervision du dispositif réglementaire pour l’ensemble des réglementations applicables aux établissements de crédit, y compris celles dont la mise en œuvre est confiée à d’autres Directions, notamment les réglementations prudentielles.

En matière de connaissance client, le dispositif KYC de Société Générale apparaît aujourd’hui globalement robuste. L’année 2024 a permis de le consolider avec le renforcement des modalités de détection en continu des clients ou bénéficiaires effectifs ayant acquis le statut de Personne Politiquement Exposée (PPE) ou de Proche de PPE, la généralisation à toutes les entités bancaires d’une solution automatisée d’identification des Negative News sur les clients, ainsi que le déploiement d’un outil Groupe supportant le processus d’Assurance Qualité sur les entrées en relation et revues périodiques.

Par ailleurs, à la suite de la publication du 6e paquet de l’Union européenne relatif à la lutte anti-blanchiment en juin 2024, qui introduit de nouvelles obligations applicables à partir du 10 juillet 2027 en matière de diligences KYC, le Groupe a engagé en fin d’année les premiers jalons d’un programme pluriannuel de mise en conformité.

Le Groupe met en œuvre l’ensemble des dispositions liées à la 5e directive européenne de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme et à l’arrêté du 6 janvier 2021 relatif au dispositif et au contrôle interne en matière de LCB/FT.

Il a par ailleurs activement travaillé à la mise en conformité avec le règlement européen 2023/1113 relatif aux informations accompagnant les transferts de fonds et de certains crypto-actifs applicable depuis le 30 décembre 2024.

Les initiatives internes de renforcement du dispositif se sont également poursuivies en 2024, notamment en matière de capacités de détection des risques liés aux crypto-actifs ou au contournement des sanctions internationales. D’une manière générale, le développement d’outils de détection d’opérations suspectes ou atypiques plus sophistiqués, fondés sur des technologies de type Big data et Machine Learning, constitue une priorité du Groupe dans le cadre d’un programme d’investissement pluriannuel.

Le renforcement des sanctions prises par les différentes juridictions (Union européenne, États-Unis, Royaume-Uni, etc.) à l’encontre de la Russie dans le contexte de la guerre en Ukraine s’est poursuivi en 2024, avec un niveau de complexité toujours important dans leur mise en œuvre susceptible de générer des risques opérationnels élevés pour les établissements financiers. Dans ce contexte, le groupe Société Générale maintient un contrôle étroit de toute opération impliquant la Russie.

A la suite de la levée par les autorités américaines du Deferred Prosecution Agreement en décembre 2021, le Groupe a poursuivi les actions de renforcement de son dispositif Embargos/Sanctions, qui continue de faire l’objet d’un suivi régulier par la FRB.

Se référer à la section 5.4.2.2.1.2. « Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients/Traitement des réclamations et médiation », page  Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients ; 5.4.2.2.2.2. « Actions liées aux pratiques commerciales responsables/Traitement des réclamations et médiation », page  Actions liées aux pratiques commerciales responsables.

Se référer à la section 5.4.2.2.1.2. « Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients/Prévention des conflits d’intérêts », page  Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients.

Se référer à la section 5.4.2.2.1.2. « Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients », page  Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients.

Se référer à la section 5.4.2.2.1.2. « Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients/L’accompagnement des clients en situation de fragilité financière », page  Pratiques de commercialisation des produits et services qui respectent les intérêts des clients; 5.4.2.2.2.2. « Actions liées aux pratiques commerciales responsables/Fragilité financière », page  Actions liées aux pratiques commerciales responsables.

Les évolutions réglementaires de ces dernières années concernant l’Intégrité des marchés sont intégrées dans la mise en œuvre d’un dispositif de couverture du risque robuste au sein du groupe Société Générale. Les règles de conduite, les principes organisationnels et les dispositifs de surveillance et de contrôles sont en place, régulièrement évalués et améliorés. De plus, de vastes programmes de sensibilisation et de formation auprès de nos collaborateurs sont déployés à travers le Groupe.

Ce dispositif s’est encore amélioré en 2024, notamment :

• ●par le renforcement du cadre normatif et de contrôles concernant le dispositif d’enregistrement et de conservation des communications électroniques pour les personnes visées par les ordonnances prononcées par les autorités américaines (SEC et CFTC) à l’encontre de plusieurs institutions bancaires incluant Société Générale ;
• ●par le renforcement du cadre normatif et de contrôles concernant le dispositif de prévention des abus de marché et de leur détection avec le lancement d’un projet destiné à améliorer notre surveillance sur les transactions exécutées via des plateformes de négociations ;
• ●par l’intégration des exigences réglementaires dans le cadre normatif et de contrôles concernant le dispositif sur les produits dérivés et les reporting réglementaires ;
• ●par l’intégration des projets stratégiques du Groupe dans notre dispositif.

La politique de lutte contre l’évasion fiscale du groupe Société Générale est régie par le Code de conduite fiscale. Ce Code est actualisé périodiquement et approuvé par le Conseil d’administration après une revue par le Comité exécutif. Il est public et accessible via le portail institutionnel de la Banque (https://www.societegenerale.com/sites/default/files/documents/Code-conduite/code_de_conduite_fiscale_ groupe_societe_generale_fr.pdf). La version actuelle a été actualisée en décembre 2023.

Le Code édicte les cinq principes suivants :

• ●Société Générale a une politique fiscale responsable qui s’inscrit dans le cadre de sa stratégie globale ;
• ●Société Générale veille à respecter dans tous les pays où le Groupe exerce une activité les règles fiscales applicables conformément aux conventions internationales et aux lois nationales ;
• ●dans les relations avec ses clients, Société Générale veille à ce qu’ils soient informés de leurs obligations fiscales afférentes aux opérations réalisées avec le Groupe (dans la mesure où cette information est autorisée par les lois ou règlements applicables). Le Groupe respecte les obligations déclaratives qui lui sont applicables en tant que teneur de compte ou à tout autre titre ;
• ●dans ses relations avec les administrations fiscales, Société Générale s’attache à respecter strictement les procédures fiscales et veille à entretenir des liens de qualité dans un souci de responsabilité et de transparence ;
• ●Société Générale interdit l’évasion fiscale et l’abus de droit pour elle-même et ses filiales et n’encourage ni ne facilite l’évasion fiscale pour ses clients. Société Générale interdit également, que ce soit pour son propre compte ou celui de ses clients, toute transaction qui ne repose pas sur des motifs économiques valables et dont le but est principalement fiscal.

La stratégie fiscale et les principes qui la guident sont validés par le Conseil d’administration. Le dispositif de contrôle du respect de la stratégie fiscale et les risques fiscaux sont présentés au moins une fois par an au Conseil d’administration (ou à un Comité délégué).

Le Groupe s’engage sur une politique stricte au regard des paradis fiscaux. Aucune nouvelle implantation du Groupe n’est autorisée dans un État ou Territoire figurant sur la liste officielle française des États et Territoires Non Coopératifs (ETNC)(37). En outre, le Groupe s’engage à ne pas maintenir d’implantations dans un pays de cette liste sauf si leurs activités sont essentiellement régionales. Des règles internes sont par ailleurs en place depuis 2013 afin de réaliser un suivi dans une liste élargie de pays et territoires.

Le Groupe suit les recommandations de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) en matière de prix de transfert et applique le principe de pleine concurrence afin de garantir que ses transactions intra-groupes sont réalisées à des conditions de marché et ne conduisent pas à d’éventuels transferts indirects de bénéfices. Toutefois, lorsque la réglementation locale s’écarte de ces recommandations, elle s’impose dans les relations avec l’État concerné mais doit faire l’objet d’une documentation spécifique.

Le Groupe publie annuellement les informations relatives aux implantations et activités par pays (section 2.12 -pages  2.12) et confirme que sa présence dans un certain nombre de pays est uniquement pour des raisons commerciales et non pour bénéficier de dispositions fiscales particulières. Le Groupe respecte ses obligations de transparence fiscale pour son compte propre (CbCR – Déclaration Pays par Pays) et a inscrit dans son Code de conduite fiscale le principe de transparence dans sa communication dans le domaine fiscal. Société Générale se conforme aux exigences de transparence fiscale client. La norme Common Reporting Standard (CRS) permet aux administrations fiscales d’avoir la connaissance systématique des revenus perçus à l’étranger par ses résidents fiscaux, y compris si les comptes sont détenus par l’intermédiaire de structures patrimoniales. Société Générale se conforme également aux exigences de la loi américaine FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act) qui vise à lutter contre l’évasion fiscale impliquant des comptes ou entités étrangères détenus par des contribuables américains. Le Groupe a mis en œuvre la directive européenne DAC 6, qui impose la déclaration de dispositifs de planification fiscale transfrontières. Enfin, le Groupe étudie les nouveaux standards en matière de transparence fiscale visant les actifs numériques, en vue de leur mise en œuvre à venir, en particulier le CARF (Crypto-Asset Reporting Framework), les modifications de la norme CRS et la directive européenne en la matière, dite DAC 8 (Directive de Coopération Administrative 8).

Il est à noter en particulier que les établissements teneurs de compte de la ligne-métier Banque Privée sont implantés exclusivement dans des États répondant au standard de transparence fiscale le plus élevé posé par le G20 et l’OCDE. Par ailleurs, la vérification de la conformité fiscale des avoirs déposés dans les livres de la Banque Privée fait l’objet d’une vigilance particulière à travers des diligences documentaires approfondies.

Enfin, Société Générale intègre la fraude fiscale dans son dispositif de lutte contre le blanchiment conformément à la réglementation.

Se référer à la section 5.5.1.2. « Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin », page  5.5.1.2.

La réglementation financière européenne connaît de fortes évolutions sur les sujets environnementaux et sociaux avec notamment :

• ●l’entrée en vigueur en mars 2021 du règlement SFDR (UE) 2019/2088 sur la publication d’informations en matière de durabilité dans le secteur des services financiers ;
• ●le réglement (UE) 2020/852 (réglement taxonomie) sur l’établissement d’un cadre visant à favoriser les investissements durables ;
• ●l’entrée en vigueur en janvier 2022 du règlement délégué du 4 juin 2021 complétant le règlement taxonomie et en août 2022 de l’acte délégué 2021/1253 intégrant la durabilité à MIFID.

La Conformité élabore le cadre normatif relatif aux règlements de l’Union européenne sur l’investissement durable et produit des livrables portant sur la documentation normative, la formation, les contrôles et la supervision pour aider les lignes-métiers à se mettre en conformité réglementaire. Un e-learning sur l’investissement durable a été rendu obligatoire pour plus de 30 000 collaborateurs du Groupe.

Au-delà de la réglementation, le Groupe prend des engagements volontaires publics dans ce domaine. Pour piloter la mise en œuvre du dispositif de maîtrise des risques d’origine environnementale et sociale et s’assurer que ces engagements sont bien tenus, la Conformité a pris les mesures suivantes :

• ●élaboration de contrôles normatifs et d’indicateurs de risque clés ;
• ●déploiement d’un e-learning sur la gestion des risques environnementaux et sociaux. La formation a été rendue obligatoire pour les collaborateurs qui sont en relation directe ou indirecte avec la clientèle d’entreprises et a été distribuée à plus de 70 000 collaborateurs du Groupe ;
• ●définition de procédures d’escalade sur le périmètre de la clientèle d’entreprises et sur celui des institutions financières et des souverains, pour décrire les critères qui obligent les lignes-métiers à solliciter la Direction de la conformité et, le cas échéant, le Comité d’arbitrage présidé par la Direction générale, pour entrer en relation avec une entité ou pour effectuer des transactions lors de situations pouvant présenter des risques de non-conformité ou de réputation d’origine environnementale et sociale.

Se référer à la section 5.4.2.2.1.3. « Politiques de protection de la vie privée des clients/Protection des données personnelles des clients », page  Politiques de protection de la vie privée; 5.4.2.2.2.3. « Actions liées à la protection de la vie privée/Protection des données personnelles », page  Actions liées à la protection de la vie privée.

Se référer à la section 5.4.2.2.2.3. « Actions liées à la protection de la vie privée/Archivage », page  Actions liées à la protection de la vie privée

Il est coordonné par la Direction de la conformité qui :

• ●accompagne les Responsables du contrôle de la conformité des métiers dans leur démarche de prévention, détection, évaluation et maîtrise du risque de réputation ;
• ●élabore un tableau de bord du risque de réputation qui est communiqué trimestriellement au Comité des risques du Conseil d’administration en s’appuyant sur les informations provenant des BU/SU (notamment la Direction des ressources humaines et de la communication, la Direction juridique, la Direction de la responsabilité sociétale d’entreprise, etc.) ;
• ●assure le Secrétariat du Comité d’acceptation des clients (CAC) dont le rôle est de valider l’entrée ou le maintien en relation avec certains clients qui font l’objet d’une demande d’arbitrage entre les métiers et les fonctions de contrôle, et/ou présentent un risque élevé ;
• ●assure le Secrétariat du Comité des transactions complexes et de risque de réputation (CTRC), dont le rôle est de revoir et valider les risques légaux, réglementaires, fiscaux, de conformité et/ou de risque de réputation élevés qui peuvent survenir de l’implication de quelque entité du Groupe dans une transaction complexe ou de tout produit, transaction, service, ou activité avec un client ou une contrepartie.

Par ailleurs, les responsables de conformité dédiés aux Business Units participent aux diverses instances (Comités nouveaux produits et changements significatifs ou NPSC, comités ad hoc, etc.) organisées pour valider les nouveaux types d’opérations, produits, projets ou clients et formulent un avis écrit concernant leur évaluation du niveau de risque de l’initiative visée et notamment du risque de réputation.

Au-delà de son rôle de seconde ligne de défense sur les domaines précités, la Direction de la conformité a poursuivi le renforcement de la supervision du dispositif réglementaire Groupe en coordination avec les Directions risques, finance, juridique et ressources humaines. Ce suivi s’appuie sur la démarche Corporate compliance framework visant à s’assurer du respect par le Groupe de l’ensemble des réglementations bancaires et financières, y compris celles dont la mise en œuvre est confiée à d’autres Directions (fonctions de contrôle ou fonctions expertes indépendantes). À cette fin, sur chaque thématique concernée, un document décrivant les rôles et responsabilités de mise en œuvre des missions de la fonction conformité est formalisé et validé par les parties prenantes. Le dispositif Corporate Compliance est maintenant mature et robuste.

Conformément aux exigences réglementaires, le groupe Société Générale dispose d’un dispositif de gestion centralisé des incidents de conformité, qui est encadré par un corpus normatif régulièrement mis à jour.

Le processus de remontée des incidents de conformité est régi par une gouvernance ad hoc avec des Comités d’incidents de conformité (CIC) se tenant à fréquence mensuelle avec un niveau intermédiaire pour les pôles métiers et un niveau consolidé pour le Groupe, ceci pour les plus significatifs d’entre eux. Ces instances permettent notamment le partage d’informations entre leurs membres de tout dysfonctionnement intervenu et l’échange sur les modalités de leur résolution.

La présentation de ces incidents dans les instances CIC, utilisés dans la supervision et le pilotage des risques de non-conformité, est systématiquement accompagnée de plans d’actions correctrices qui doivent revêtir un caractère pérenne, afin d’éviter la survenance de nouveaux incidents de même nature. Dès lors que la totalité des plans d’actions correctrices est finalisée, un incident de Conformité peut être proposé à la clôture, qui ne peut être validée que sur décision formalisée du CIC.

Les incidents de conformité majeurs du Groupe sont par ailleurs reportés trimestriellement :

• ●à l’organe exécutif dans le Comité de conformité Groupe ;
• ●à l’organe de surveillance dans le Comité des risques du Conseil d’administration dans un tableau de bord Conformité Groupe ;
• ●à l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution. 

En juin 2018, Société Générale a conclu des accords avec le U.S. Department of Justice (DOJ) et la U.S. Commodity Futures Trading Commission (CFTC) mettant fin à leurs enquêtes relatives aux soumissions IBOR, et avec le DOJ et le Parquet National Financier français (PNF) mettant fin à leurs enquêtes relatives à certaines opérations avec des contreparties libyennes.

En novembre 2018, Société Générale a conclu des accords avec les « Autorités américaines » mettant un terme à leurs enquêtes relatives à certaines opérations en dollar des Etats-Unis impliquant des pays, des personnes ou des entités faisant l’objet de sanctions économiques américaines. Dans le cadre de l’ensemble de ces accords, la Banque s’était engagée à améliorer son dispositif visant à prévenir et détecter toute infraction aux réglementations en matière de corruption, de manipulation de marché et de sanctions économiques américaines, et toute infraction aux lois de l’État de New York. La Banque s’était également engagée à renforcer la supervision de son programme de conformité relatif aux sanctions économiques. Dans ce contexte, la Banque a défini puis déployé un programme visant à mettre en œuvre l’ensemble de ces engagements et à renforcer son dispositif de conformité dans les domaines concernés.

Les 30 novembre et 2 décembre 2021, après trois ans de remédiation, la Cour fédérale américaine a éteint les poursuites judiciaires par le DOJ, ce dernier ayant confirmé que Société Générale s’était conformée aux obligations relatives aux DPA (deferred prosecution agreements) de juin et novembre 2018. En décembre 2020, le Parquet National Financier a mis fin aux poursuites contre Société Générale en reconnaissant que Société Générale avait rempli ses obligations dans le cadre de la convention judiciaire d’intérêt public.

En matière de sanctions OFAC, la clôture du volet judiciaire n’a pas mis fin à l’Order signé en 2018 avec la Federal Reserve Bank qui continue de suivre de manière régulière la pleine conformité de la Banque à ses obligations.

Le 14 décembre 2017, Société Générale SA et sa succursale de New York (SGNY), d’une part, et le Board of Governors of the Federal Reserve System (Federal Reserve Board), d’autre part, se sont accordés sur une Ordonnance de Cessation et d’Abstention (Cease and Desist Order) portant sur le programme de conformité de SGNY au Bank Secrecy Act (BSA) et à ses obligations de Lutte Anti-Blanchiment (AML) (le « Programme de Conformité en matière de lutte contre la Criminalité Financière ») et sur certains aspects de son programme Identification et Connaissance de la Clientèle (KYC). Le 26 février 2024, la Federal Reserve Board (FRB) a mis fin à son BSA/AML Cease and Desist Order de 2017 en reconnaissant que Société Générale SA et SGNY avaient rempli leurs obligations prévues dans ce cadre.

Le 17 décembre 2019, Société Générale SA et SG New York (SGNY) ont signé un accord écrit avec la Federal Reserve Bank of New York (FRBNY) au sujet du programme de gestion des risques de non-conformité de SGNY. En vertu de cet accord, Société Générale SA et SGNY ont accepté, entre autres, de soumettre (i) un plan de gouvernance écrit visant à renforcer la supervision du programme de gestion du risque de non-conformité de SGNY ; (ii) un plan écrit visant à améliorer le programme de gestion du risque de non-conformité de SGNY ; et (iii) des améliorations au programme d’audit de SGNY en ce qui concerne l’audit du programme de gestion du risque de non-conformité. Société Générale SA et SGNY continuent de se conformer à toutes les exigences de l’accord écrit.

Le Groupe s’est entièrement engagé à maintenir un dispositif solide de gouvernance en matière de gestion du risque de modèle afin d’assurer l’efficacité et la fiabilité des processus d’identification, de conception, d’application, de suivi de modification, de revue indépendante et d’approbation des modèles utilisés. Un Département « MRM » (Model Risk Management) en charge de la maîtrise du risque de modèle a été créé au sein de la Direction des risques en 2017. Depuis, le cadre de gestion du risque de modèle s’est consolidé et structuré, et repose aujourd’hui sur le dispositif suivant.

Le dispositif de gestion du risque de modèle est mis en œuvre par les trois lignes de défense indépendantes, qui correspondent à la responsabilité des métiers dans la gestion du risque, à la revue et la supervision indépendante et à l’évaluation du dispositif et qui sont ségréguées et indépendantes pour éviter tout conflit d’intérêts.

Le dispositif est décliné comme suit :

• ●la première ligne de défense (LoD1), qui regroupe plusieurs équipes avec des compétences diverses au sein du Groupe, est responsable du développement, de la mise en œuvre, de l’usage et du suivi de la pertinence au cours du temps des modèles, conformément au dispositif de gestion du risque de modèle ; ces équipes sont logées dans les Directions métiers ou leurs Directions support ;
• ●la deuxième ligne de défense (LoD2) est constituée des équipes de gouvernance et des équipes de revue indépendante des modèles, et supervisée par le Département « Risque de modèle » au sein de la Direction des risques ;
• ●la troisième ligne de défense (LoD3) a pour responsabilité d’évaluer l’efficacité globale du dispositif de gestion du risque de modèle (la pertinence de la gouvernance pour le risque de modèle et l’efficience des activités de la deuxième ligne de défense) et l’audit indépendant des modèles : elle est logée au sein de la Direction de l’audit interne.

Un Comité MRM présidé par le Directeur des risques se réunit a minima tous les trois mois pour s’assurer de la mise en œuvre du dispositif de gestion et suivre le risque de modèles à l’échelle du Groupe. Au sein de la deuxième ligne de défense et du Département « Risque de modèles », une équipe gouvernance est en charge de la conception et du pilotage du dispositif de gestion du risque de modèle à l’échelle du Groupe.

À ce titre :

• ●le cadre normatif applicable à l’ensemble des modèles du Groupe est défini, décliné quand nécessaire sur les principales familles de modèles pour apporter des précisions sur les spécificités, et maintenu en veillant à la cohérence et l’homogénéité du dispositif, son intégrité et sa conformité aux dispositions réglementaires ; ce cadre précise en particulier la définition des attentes à l’égard de la LoD1, les principes pour la méthodologie d’évaluation du risque de modèle et la définition des principes directeurs pour la revue indépendante et l’approbation du modèle ;
• ●l’identification, l’enregistrement et la mise à jour des informations de tous les modèles au sein du Groupe (y compris les modèles en cours d’élaboration ou récemment retirés) sont effectués dans l’inventaire des modèles selon un processus défini et piloté par la LoD2 ;
• ●le dispositif de surveillance et de reporting relatif au risque de modèle encouru par le Groupe à la Direction a été mis en place. L’appétit pour le risque de modèle, correspondant au niveau de risque de modèle que le Groupe est prêt à assumer dans le cadre de la réalisation de ses objectifs stratégiques, est également formalisé à travers des déclarations relatives à la tolérance au risque, traduites sous forme d’indicateurs spécifiques associés à des limites et des seuils d’alerte.

Pour chaque modèle, la maîtrise du risque repose sur le respect des règles et normes définies sur l’ensemble du Groupe par chaque acteur LoD1, elle est garantie par un challenge effectif de la LoD2 et un processus d’approbation uniforme.

Le besoin d’examiner un modèle est évalué suivant le niveau de risque de modèle, la famille de modèles et les exigences réglementaires applicables. La revue indépendante par la deuxième ligne de défense est en particulier déclenchée pour les nouveaux modèles, les revues périodiques de modèles, les propositions de changement de modèles et les revues transversales en réponse à une recommandation :

• ●elle correspond à l’ensemble des processus et des activités qui visent à vérifier la conformité du fonctionnement et de l’utilisation des modèles par rapport aux objectifs pour lesquels ils ont été conçus et à la réglementation applicable, sur la base des activités et des contrôles mis en œuvre par la LoD1 ;
• ●elle s’appuie sur certains principes visant à vérifier la robustesse théorique (évaluation de la qualité de la conception et du développement du modèle), la conformité de l’application et de l’utilisation, et la pertinence du suivi du modèle ;
• ●elle donne lieu à un rapport de revue indépendante, qui décrit le périmètre de la revue, les tests effectués, les résultats de la revue, les conclusions ou les recommandations.

Le processus d’approbation suit le même schéma d’approbation pour tous les modèles, la composition des instances de gouvernance pouvant varier suivant le niveau du risque de modèle, la famille de modèles, les exigences réglementaires applicables et les Business Units/Service Units dans lesquelles le modèle est applicable. De la responsabilité de la LoD2, le processus d’approbation est composé de deux instances consécutives :

• ●l’Autorité de revue qui a pour objectif de présenter les conclusions identifiées par l’équipe de revue dans le rapport de revue indépendante et de discuter, permettant de tenir un débat contradictoire entre la LoD1 et la LoD2. Sur la base des discussions, la LoD2 confirme ou modifie les conclusions du rapport de revue, y compris les constatations et les recommandations, sans pour autant s’y limiter ;
• ●l’Autorité d’approbation, instance qui a le pouvoir d’approuver (sous ou sans réserve) ou de rejeter l’utilisation d’un modèle, les changements apportés au modèle existant ou le suivi continu de la pertinence du modèle au cours du temps qui sont proposés par la LoD1, à partir du rapport de revue indépendante et du procès-verbal de l’Autorité de revue.

Suite à l’application de la réglementation CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) entrée en vigueur au 1er janvier 2024, les informations relatives aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance sont désormais présentées dans le chapitre 5 « État de durabilité » du présent document, et principalement dans les sections suivantes :

• ●5.1.3 « Impacts, Risques et Opportunités (IROS) » ;
• ●5.1.4.3 « Les rôles et les responsabilités des organes de gouvernance en matière de durabilité » ;
• ●5.1.4.8 « Gestion des risques et contrôle interne des informations en matière de durabilité » ;
• ●5.3.3 « Gestion des impacts matériels concernant l'atténuation du changement climatique » ;
• ●5.4.2 « Informations sur les consommateurs et les utilisateurs finaux » ;
• ●5.5.2 « Gestion des risques matériels liés à la conduite des affaires ».

cf Notes des États financiers du chapitre 6 du présent document Note 4‑3 Activités d'assurance.

• (1)Rapport de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852

Au titre de l’exercice 2024, le groupe Société Générale publie, pour la première fois, un état de durabilité tel que requis par la directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), transposée en droit français. Cette directive a pour objectif principal d’harmoniser le reporting de durabilité et d’améliorer la disponibilité et la qualité des données ESG publiées via l’obligation d’élaborer et de publier un état de durabilité répondant à des normes applicables aux entreprises de tous secteurs. 

Les normes de durabilité européennes ESRS (European Sustainability Reporting Standards) régissent la présentation et le contenu de l’état de durabilité sur des thématiques environnementales, sociales et de conduite des affaires.

L’état de durabilité fait l’objet d’une certification (assurance limitée) par des vérificateurs externes. Cette mission est encadrée par les lignes directrices publiées par la Haute autorité de l’audit (H2A) en France, précisant les travaux attendus des vérificateurs et la manière dont ils expriment leurs conclusions, dans l’attente de la norme européenne régissant cette nouvelle mission de certification.

Société Générale a établi son état de durabilité consolidé au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2024, en application de :

• ●l’ordonnance no 2023-1142 du 6 décembre 2023 (« l’ordonnance de transposition CSRD ») relative à la transposition en droit français de la directive (UE) 2022/2464 de l’Union européenne du 14 décembre 2022, communément nommée Corporate Sustainable Reporting Directive (« la directive CSRD ») ; et
• ●le règlement délégué (UE) 2023/2772 du 31 juillet 2023 définissant les normes d’information en matière de durabilité (European Sustainability Reporting Standards communément appelées « ESRS »).

Le Groupe est également soumis à diverses réglementations, normes et cadres, français ou européens, se recoupant avec les thématiques couvertes par l’état de durabilité. Lorsque c’est le cas, une mention spécifique est indiquée dans la section concernée.

Les informations présentées dans l’état de durabilité ont été établies dans un contexte de première application des exigences légales, réglementaires et normatives évoquées ci-dessus. Cette première année d’application est caractérisée par des incertitudes sur l’interprétation des textes et une première analyse de double matérialité réalisée en l’absence de pratiques établies et de données comparatives.  

Dans ce contexte, et à des fins de vérifiabilité et comparabilité, le Groupe s’est attaché à appliquer les exigences normatives fixées par les ESRS et à communiquer sur la base des informations disponibles à la date d’approbation du présent état de durabilité par le Conseil d’administration, ce qui conduit à :

• ●des estimations (section 5.1.1.2.2. « Estimations et incertitudes ») dont les méthodologies et hypothèses pourront être affinées suivant l’amélioration de la disponibilité et de la qualité des données ; ainsi que
• ●des limitations de périmètre 
  • -sur les activités couvertes par l’évaluation de la matérialité (section 5.1.3.1. « Résultats de l’évaluation des IROs en lien avec la stratégie et le modèle d’affaires »), 
  • -sur le recensement des activités éligibles et alignées au sens de la taxonomie européenne (partie 5.2 « Informations environnementales : activités éligibles et alignées au sens de la taxonomie européenne » et annexes liées à cette partie), 
  • -sur les activités couvertes par le plan de transition pour l’atténuation du changement climatique (section 5.3.2.1 « Présentation générale du plan de transition »),
  • -sur les sous-jacents d’actifs du Groupe retenus pour le calcul des émissions de gaz à effet de serre (section 5.3.4.2 « Périmètre de calcul des émissions de GES attribuées au Groupe »), et
  • -aux entités de plus de 10 salariés concernant les opérations pour compte propre du Groupe.

Enfin, considérant la logique de trajectoire qui sous-tend la CSRD et les ESRS, et dans une démarche d’amélioration continue, le Groupe pourrait être amené, le cas échéant, à faire évoluer dans les années à venir le contenu de son état de durabilité en lien avec l’analyse de double matérialité, ses processus de collecte de données et de publication ainsi que son dispositif de contrôle interne relatif à la production des informations en matière de durabilité pour prendre en compte : 

• ●l’évolution du cadre réglementaire et normatif ;
• ●la parution de lignes directrices ou de questions-réponses supplémentaires facilitant une meilleure compréhension des exigences ;
• ●les interprétations des exigences réglementaires et normatives ainsi que les meilleures pratiques et recommandations de place ;
• ●une plus grande disponibilité des données en lien notamment avec l’accroissement du nombre d’entreprises assujetties à des exigences de publication d’informations en matière de durabilité.

L’état de durabilité consolidé présente les informations en matière de durabilité au niveau du Groupe. Ces informations concernent la société mère Société Générale, ses entités contrôlées telles que retenues dans le périmètre de consolidation comptable y compris les filiales tenues de publier leur propre état de durabilité, et ses participations dans des coentreprises et entreprises associées en France et à l’étranger.

Il couvre l’ensemble des activités du Groupe sur ses chaînes de valeur, qui ont été identifiées comme matérielles lors de l’évaluation des impacts, risques et opportunités, avec toutefois des limites telles qu’exposées ci-dessus. Les résultats de cette évaluation de matérialité sont présentés dans la section 5.1.3.1. « Résultats de l’évaluation des IROs en lien avec la stratégie et le modèle d’affaires ». 

Les filiales européennes suivantes établissent leur propre état de durabilité :

• ●Ayvens SAS (France) ;
• ●BRD – Groupe Societe Generale SA (Roumanie) ;
• ●Komerční Banka AS (République tchèque).

Les filiales européennes suivantes bénéficient de l’exemption de publier un état de durabilité individuel ou consolidé sur leur périmètre propre :

• ●Boursorama SA (France) ;
• ●Compagnie Générale de Location d’Équipements SA (France) ;
• ●Fiditalia SPA (Italie) ;
• ●Franfinance SA (France) ;
• ●Gefa Bank GmbH (Allemagne) ;
• ●Société Générale Luxembourg SA (Luxembourg) ;
• ●Sogécap SA (France).

Quelques informations seront toutefois fournies par ces filiales exemptées dans leur rapport de gestion, notamment une déclaration d’exemption et un renvoi vers l’état de durabilité consolidé de la société mère Société Générale.

Il est fait usage de l’option prévue par les articles L. 232-6-3 et L. 233-28-4 du Code de commerce permettant à l’entreprise déclarante d’omettre, dans l’état de durabilité, les informations portant sur des évolutions imminentes ou des affaires en cours de négociation.

La norme ESRS 1 Exigences générales prévoit l’utilisation de différents horizons temporels. Le Groupe a ainsi adopté les intervalles de temps suivants :

• ●court terme : période allant jusqu’à un an ;
• ●moyen terme : période de un à cinq ans ;
• ●long terme : au-delà de cinq ans.

Ces horizons temporels sont retenus pour les informations contenues dans l’état de durabilité. Lorsque les horizons temporels s’écartent de ces intervalles, l’exception est mentionnée dans la section concernée.

De manière générale, les informations de durabilité peuvent être sujettes à des incertitudes inhérentes à l’état des connaissances scientifiques ou économiques ainsi qu’à la qualité des données internes et externes utilisées, par exemple concernant la chaîne de valeur (développements ci-après). Ces informations peuvent également être affectées par de possibles événements futurs dont les résultats et les conséquences sont incertains. De plus, certaines informations telles que les données prospectives, les données non disponibles et la quantification de certaines informations en matière de durabilité, en particulier pour les informations environnementales, font l’objet d’estimations et de jugement notamment fondés notamment sur l’expérience du Groupe ainsi que sur les référentiels internationalement reconnus en matière de durabilité. Ces estimations sont sensibles aux choix méthodologiques ainsi qu’aux hypothèses retenues pour leur établissement.

Dans l’état de durabilité sont présentées des métriques, en particulier concernant des informations sur la chaîne de valeur du Groupe, comme le calcul des émissions de gaz à effet de serre, établies sur des estimations, moyennes ou hypothèses, qui sont sources d’incertitudes compte tenu de leur variabilité et de la qualité des données d’entrée. En effet, une métrique constitue par construction une estimation quand elle ne peut être mesurée directement par le Groupe dès lors que les données sous-jacentes proviennent soit directement des clients, soit des fournisseurs de données externes. Il peut en résulter une incertitude sur les mesures. En l’absence d’informations disponibles, des moyennes sectorielles et géographiques sont utilisées, pouvant ne pas refléter le profil du portefeuille de clientèle du Groupe, ni contenir d’informations suffisamment précises. Pour certaines métriques, telles que les émissions de gaz à effet de serre attribuées aux activités de financement, plusieurs sources de données sont combinées. Par ailleurs, les facteurs d’émission, qui convertissent les données d’activité en émissions de gaz à effet de serre (GES, exprimés en tonnes équivalent de dioxyde de carbone - tCO2eq), sont eux-mêmes sujets à des variations selon les sources et les contextes d’application. Par nature, les émissions de GES dans la chaîne de valeur couvrent une large gamme de catégories, incluant les biens et services achetés, les déplacements professionnels, et l'utilisation des produits vendus, chacune comportant ses propres incertitudes. Enfin l’absence de consensus sur certaines pratiques méthodologiques et les évolutions réglementaires constantes sont également sources de complexité et d'incertitude dans l'évaluation globale des émissions de GES.

Les métriques publiées dans l’état de durabilité peuvent être accompagnées d’explications, en particulier sur la nature ou les limitations afférentes aux données ou aux estimations (proxies) utilisées. Ces explications sont mentionnées dans la description de l’indicateur.

Dans ce contexte, le Groupe a fait ses meilleurs efforts pour appliquer les pratiques et méthodologies les plus avancées. Elles devraient faire l’objet d’une amélioration continue dans le futur, conditionnée à la mise à disposition progressive de données normalisées et de qualité par les partenaires externes et fournisseurs de données du Groupe.

L’état de durabilité contient des objectifs et autres déclarations prospectives, qui expriment les ambitions du Groupe. Ces informations prospectives requièrent une attention particulière quant à leur utilisation dans la prise de décision. En effet, les ambitions du Groupe sont fondées sur les convictions et les attentes actuelles du Groupe et sont fonction des anticipations économiques. Ces informations prospectives sont donc soumises à des risques et des aléas significatifs y compris la survenance de possibles événements futurs dont les résultats sont difficilement appréciables en l’état, et dont la majorité n’est pas sous le contrôle du Groupe. Elles sont donc soumises à des incertitudes importantes et ne constituent pas des garanties que les ambitions seront atteintes. Cet état de durabilité rend compte, conformément aux obligations prévues par la Directive CSRD et les ESRS, de la trajectoire du Groupe et non de résultats certains.

La déclinaison, dans chaque juridiction où le Groupe opère, des politiques, actions et cibles, telles que décrites dans le présent état de durabilité, est subordonnée au respect des dispositions légales et réglementaires locales. 

Depuis 2017, les informations relatives à la durabilité ont été présentées dans la déclaration de performance extrafinancière (DPEF) publiée sur la base des dispositions transposées en droit national de la directive 2014/95/UE NFRD (Non Financial Reporting Directive).

L’entrée en vigueur de la directive CSRD transposée en droit français par l’ordonnance de transposition CSRD, a modifié la présentation et le contenu des informations en matière de durabilité. En effet, les exigences de publication sont considérablement renforcées avec l’obligation de produire un état de durabilité, structuré en quatre parties :

• ●informations générales ;
• ●informations environnementales ;
• ●informations sociales ;
• ●informations en matière de conduite des affaires.

L’état de durabilité se base sur les normes applicables à l’ensemble des secteurs d’activités. Les normes sectorielles spécifiques aux établissements financiers ne devraient être disponibles et applicables qu’à partir de l’exercice 2026 au plus tôt.

Bien que les normes ESRS constituent le socle des informations publiées dans l’état de durabilité, d’autres éléments peuvent y être inclus, sous réserve qu’ils soient considérés comme matériels. Des enjeux de durabilité matériels et spécifiques au Groupe ont ainsi été intégrés dans l’état de durabilité, dans la communication sur les normes thématiques.

Le Groupe publie les informations requises par les normes ESRS au sein de son état de durabilité (inclus dans le présent chapitre 5 du Document d’enregistrement universel), qui constitue une section spécifique du Rapport de gestion.

Toutefois, certaines informations sont incorporées par référence. L’état de durabilité peut ainsi se baser sur des informations figurant dans d’autres chapitres du Document d’enregistrement universel. Ces renvois concernent les exigences de publication suivantes :

• ●GOV-1 – Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance ;
• ●GOV-2 – Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance de l’entreprises et enjeux de durabilité traités par ces organes ;
• ●GOV-3 – Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation ;
• ●informations additionnelles spécifiques concernant la cybersécurité.

Par ailleurs, lorsqu’en application des normes IFRS, les thématiques couvertes par les normes ESRS ont des conséquences matérielles sur les états financiers consolidés, des informations sont fournies dans les notes annexes à ces derniers.

Les informations environnementales du présent état de durabilité recouvrent les informations relatives aux activités éligibles et alignées à la Taxonomie Européenne présentées dans cette partie ainsi que les informations en lien avec le changement climatique qui sont présentées dans la partie suivante (5.3).

Conformément au règlement de l’UE 2020/852 sur la Taxonomie, Société Générale communique depuis 2021 sur son exposition aux secteurs éligibles à la Taxonomie et aux activités alignées sur la Taxonomie. Le règlement a été amendé par le règlement délégué 2021/2178 de la Commission européenne du 6 juillet 2021 et par le règlement délégué 2023/2486 de la Commission européenne du 27 juin 2023, fixant des obligations d’information pour les entreprises financières, et définissant les indicateurs de performance et informations complémentaires à publier à partir du 1er janvier 2024, complétés par les FAQ de la Commission européenne.

Un indicateur de performance pour les établissements de crédit est le ratio d’actifs verts (GAR), qui exprime la proportion des expositions liées aux activités de ces établissements alignées sur la Taxonomie par rapport au total de leurs actifs couverts.

Pour des raisons liées à sa définition, le GAR est structurellement bas pour les banques européennes disposant de modèles d’affaires diversifiés, et notamment pour les banques comme Société Générale qui ont une activité internationale en dehors de l’UE, des activités de Banque de Financement et d’Investissement mais aussi une activité de financement des PME.

Selon la méthodologie actuelle, le périmètre couvert par les ratios de la Taxonomie exclut aujourd’hui du numérateur (mais inclus néanmoins dans le dénominateur) l’ensemble des expositions vis-à-vis des PME (non déclarantes au titre de NFRD), et l’exposition à des entreprises domiciliées en dehors de l’UE auxquelles la NFRD ne s’applique pas et sur lesquelles l’exposition de la Banque ne peut être ni éligible ni alignée.

De plus s’agissant de l’objectif climatique, la Taxonomie est un outil dont l’objectif est de recenser les activités peu ou prou déjà à la cible de la neutralité carbone. Elle prend partiellement en compte les efforts de décarbonation des entreprises pour parvenir à cette cible. Le GAR, tel que défini actuellement, ne permet donc pas de rendre compte des efforts et avancées significatives de Société Générale en matière d’accompagnement des clients dans leur transition.

L’application du règlement Taxonomie contribue à façonner la réflexion stratégique sur les activités pouvant contribuer à l’objectif sur la finance durable du Groupe. Les indicateurs clés de performance (ICP) de la Taxonomie présentant des limitations dans leur conception et restant très dépendants de la disponibilité des données et de leur qualité, ils ne sont pas, à ce stade, entièrement représentatifs de l’activité du Groupe en matière de finance durable : la réduction de ces facteurs limitant permettra une intégration plus large (ou plus systématique) dans la stratégie commerciale.

La résilience de la stratégie et du modèle d’affaires du Groupe est assurée à la fois par l’analyse de matérialité et le Business Environment Scan (BES). Le rôle de ces deux processus dans l’analyse de résilience est détaillé dans la section 5.1.3.1 « Résultats de l’évaluation des IROs en lien avec la stratégie et le modèle d’affaires ».

Du point de vue des risques, l’analyse de résilience s’effectue principalement par l’intermédiaire de l’exercice d’évaluation de la matérialité financière, notamment à travers la réalisation de stress tests tels que décrits ci-dessous. En l’absence de stress tests, une analyse à dire d’experts est menée.

Le Groupe a validé, en 2022, le principe d’intégration d’un stress test climatique fondé sur des scénarios dans le cadre des stress tests du Groupe. Il est produit au moins une fois par an, sur des horizons de court à moyen/long termes, couvre les risques de transition et physiques sur un périmètre mondial ou sur un portefeuille spécifique.

Dans le cadre des travaux de stress tests, les principales hypothèses retenues concernent en premier lieu les scénarios utilisés pour le long terme, et qui sont les scénarios Current Policies, Below 2 °C et NZE 2050. Ils sont déclinés à la maille sectorielle et par géographie. Des chocs physiques et/ou de transition sont en outre appliqués à ces scénarios, et ce, à court, moyen et long termes.

À noter que les travaux de stress tests relatifs au risque de crédit et au risque de contrepartie s’appuient notamment sur les indicateurs ICVI transition et physique, présentés à la section 5.3.5.3 « Quantification des risques ».

Les travaux d’évaluation de la matérialité financière ont été menés sur l’ensemble des catégories et facteurs de risque.

Les éléments ci-dessous se focalisent sur le risque de crédit, le risque de contrepartie et le risque de business, identifiés comme matériels d’un point de vue climatique :

• ●concernant le risque de crédit, le périmètre concerne les portefeuilles Entreprises et Banque de Détail du Groupe ;
• ●concernant le risque de contrepartie, le périmètre correspond à l’ensemble des contreparties avec lesquelles le Groupe conclut des opérations de produits dérivés et de Securities Financing Transactions ;
• ●concernant le risque de business, le périmètre concerne l’ensemble des activités du Groupe.

Les travaux relatifs aux stress tests et au Business Environment Scan ont été menés entre fin 2023 et début 2024, dans le cadre des travaux annuels d’évaluation de la matérialité financière. Un nouvel exercice a été lancé fin 2024, et la finalisation est prévue au second trimestre 2025.

Dans le cadre des travaux de stress tests, les principales hypothèses retenues en termes de contexte macroéconomique concernent en premier lieu les scénarios utilisés.

Pour le risque de crédit, le Groupe a procédé comme suit :

• ●un stress test réalisé sur trois scénarios macroéconomiques (détaillés dans la section 5.1.3.2.2 « Description du processus d’identification et d’évaluation des IROs matériels au regard des ESRS thématiques » dans un horizon temporel à long terme (2040 et 2050) : Below 2 °C utilisé comme scénario de référence, NZE 2050 et Current Policies ;
• ●deux stress tests respectivement pour les chocs à court et moyen termes (horizons temporels de 2023-2024 à 2026 et 2030 respectivement), intégrant des ralentissements économiques défavorables plausibles déclenchés par des effets négatifs liés au changement climatique (intégrant des focus sur les enjeux de transition et sur les aléas climatiques).

Pour le risque de contrepartie, l’impact du changement climatique a été évalué à partir de six stress tests de marché (un scénario NZE 2050 et un scénario Current Policies, déclinés sur les trois horizons de temps 2025, 2030, 2040) et de l’utilisation de probabilités de défaut stressées pour les clients entreprises appartenant à des secteurs exposés aux risques climatiques.

Les résultats des stress tests sont notamment utilisés dans le cadre du processus d’évaluation de la matérialité financière, ces deux exercices alimentant ensuite d’autres travaux dont ceux liés à l’Appétit pour le risque, de Business Environment Scan (BES), d’exercice budgétaire et d’ICAAP.

Au-delà des stress tests, les effets financiers escomptées estimés sont ensuite exploités dans le cadre de l’exercice d’Appétit pour le risque, de l’exercice budgétaire annuel et de l’ICAAP.

Les résultats de l’analyse de résilience sont détaillés dans la section 5.3.1.2 « Description des IROs matériels en lien avec le changement climatique ».

Par définition, la construction de stress tests s’appuie nécessairement sur des données incertaines. L’intégration de composantes climatiques à ces stress tests ajoute inévitablement des incertitudes supplémentaires, liées notamment au fait que les horizons de temps relatifs aux enjeux climatiques étudiés peuvent être longs, que les données historiques restent limitées (les enjeux climatiques étant amenés à se renforcer au fur et à mesure), que certaines données manquent encore de robustesse et que certaines méthodologies ont encore vocation à se renforcer et à se normaliser au fur et à mesure. De surcroît, le lien entre les risques climatiques et les différentes catégories de risques reste complexe à établir précisément.

Les IROs matériels en lien avec le changement climatique concernent principalement les activités de financement et d’investissement dans la chaîne de valeur aval.

Les impacts matériels identifiés à court, moyen et long termes en lien avec le changement climatique se situent :

• ●au sein de la Banque de Financement et d’Investissement, sur les financements des contreparties présentes sur les secteurs les plus émissifs et qui ont un impact potentiellement négatif sur le changement climatique ;
• ●au sein de l’activité d’assurance-vie, sur les émissions associées à l’investissement dans des actions et obligations d’entreprises qui ont un impact potentiellement négatif sur le changement climatique.

Les risques matériels en lien avec le changement climatique sont détaillés ci-dessous. Les risques de crédit, de contrepartie et de business sont identifiés comme matériels au sens de la matérialité financière.

Le risque de crédit correspond au risque de défaut de la contrepartie ainsi qu’au risque de perte associé. D’un point de vue climatique, le risque de crédit des différents portefeuilles clients du Groupe peut être accentué tant par les aspects risque de transition que par les aspects risque physique.

Le Groupe a également déterminé, grâce à une analyse systématique des canaux de transmission, que les risques de transition et les risques physiques sont susceptibles d’affecter le risque de crédit essentiellement par le biais des revenus, des coûts, des actifs et des fonds propres, l’impact via les taux d’intérêt demeurant limité.

S’agissant des risques de transition, dans un monde où les efforts de transition s’accélèrent en lien avec les objectifs de l’Accord de Paris, la clientèle Entreprises du Groupe sera confrontée à des risques de transition croissants découlant du passage à une économie compatible avec des émissions de gaz à effet de serre nettes nulles et plus respectueuse des limites planétaires.

L’exercice d’identification des risques a montré que, s’agissant du climat, les politiques et réglementations ainsi que la technologie, sont des facteurs de risque de transition pertinents pour le risque de crédit aux entreprises, avec un effet potentiellement fort à court et moyen termes, tandis que les changements de comportement peuvent avoir un effet plus indirect et à moyen et long termes sur le risque de crédit aux entreprises.

Certains secteurs d’activité (tels que les secteurs Immobilier, Pétrole et gaz, Automobile ou Aviation) s’avèrent particulièrement concernés par le risque de transition.

S’agissant des risques physiques, l’exercice d’identification des risques a, par ailleurs, également montré que, s’agissant du climat, dans un scénario où la transition est trop lente à se produire, les risques physiques deviendront une préoccupation croissante pour les contreparties Entreprises du Groupe.

La fréquence et l’intensité des aléas météorologiques violents devraient augmenter, tandis que les risques physiques chroniques tels que le stress thermique et l’élévation du niveau de la mer devraient progressivement se renforcer. À ce jour, le Groupe a déterminé, dans une approche prudente, que tous les risques physiques liés au climat sont des facteurs de risque pertinents ayant un effet à long terme dans un scénario Current Policies, et des effets potentiels à court et moyen termes en cas de choc économique négatif.

S’agissant des contreparties clients Particuliers et Professionnels, le risque principal est lié à la capacité de remboursement des ménages et des professionnels. Cette capacité dépend du revenu disponible pour les ménages et également de la rentabilité pour les professionnels, facteurs qui peuvent être affectés par le changement climatique (baisse ou perte d’activité, hausse des charges et des coûts). Par ailleurs, le risque climatique pourrait aussi réduire la valeur des actifs pris en collatéraux (actifs endommagés, délaissés), et ainsi diminuer la capacité des banques à recouvrer leurs montants de prêts en cas de défaut du client (hausse du risque de perte).

Après évaluation de la matérialité, le risque de crédit sur les clientèles Particuliers et Professionnels a été considéré comme modéré. En conséquence, pour ces clientèles Particuliers et Professionnels, l’évaluation de la matérialité financière a conclu sur la base des hypothèses retenues à un risque non matériel, à court, moyen et long termes.

Le risque de contrepartie dépend d’une part de la probabilité de défaut de la contrepartie et d’autre part de l’exposition au moment du défaut. La variabilité de l’exposition au risque de contrepartie, notamment mesurée via le GASEL (Global Adverse Stressed Loss), peut donc être affectée par les deux éléments suivants :

• ●l’effet sur les probabilités de défaut : le Groupe considère que les effets les plus significatifs sont ceux affectant les coûts, les revenus et les actifs qui affectent directement la solvabilité des contreparties. L’exercice d’identification des risques pour le climat a montré que les politiques et la réglementation ainsi que la technologie sont des facteurs de risque de transition pertinents du court terme au long terme, tandis que les changements de comportement peuvent avoir un effet plus indirect à moyen et long termes. De plus, le Groupe estime que tous les types de risques physiques deviendront une préoccupation croissante pour les entreprises à moyen et long termes avec l’augmentation de la fréquence et de l’intensité des événements climatiques, impactant potentiellement la santé financière des entreprises ;
• ●l’exposition en défaut (ou exposition stressée) : Le facteur de risque climatique peut en effet faire évoluer la valeur des instruments dérivés dans la mesure où il a un effet sur la valeur des sous-jacents de ces transactions (actions, taux de change ainsi que les taux d’intérêt). Dans ce processus, les effets les plus importants auront principalement pour origine l’évolution des prix du carbone (transition), et ce, plus particulièrement à long terme dans un scénario de stress physique. L’exposition en défaut peut-être partiellement atténuée via des mécanismes d’appel de marge qui sont mis en place pour la majorité des expositions.

Concernant le risque de contrepartie, les facteurs climatiques sont considérés comme matériels pour les horizons de temps court, moyen et long termes.

Le risque de business est le risque lié à la perte de valeur due aux fluctuations des volumes, des marges, des commissions et des charges d’exploitation qui ne sont pas déjà comptabilisés par d’autres catégories de risques (comme l’IRRBB, les risques liés aux activités d’assurance, etc.). Il est actuellement mesuré et piloté comme le risque d’écart au budget. La trajectoire budgétaire s’appuie sur un narratif et des métriques macroéconomiques, qui embarquent les hypothèses d’un scénario climatique Below 2 °C.

Les principaux effets financiers identifiés relatifs aux risques de transition concernent :

• ●les changements imprévus de politique et de réglementation générés par le changement climatique, qui seraient susceptibles de conduire à une révision du plan stratégique du Groupe et/ou diminuer sa rentabilité ;
• ●les changements de comportement des investisseurs, des clients ou des employés qui pourraient juger négativement les entreprises considérées comme contribuant au changement climatique, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la capacité du Groupe à exécuter son plan stratégique, mettre en œuvre son plan d’affaires en raison de l’incapacité du Groupe à fidéliser ses collaborateurs, clients ou investisseurs, du fait d’une dégradation de son image ou encore de son incapacité à allouer efficacement les ressources rares.

Compte tenu du dispositif existant, les facteurs de risque de transition climatique sont considérés, sur la base d’un jugement expert, comme des facteurs matériels de risque pour le risque de business, à court, moyen et long termes.

Les risques physiques pourraient également avoir un effet à long terme en cas d’allocation de ressources dans des zones géographiques fortement touchées par le changement climatique. En effet, la dégradation du climat pourrait entraîner une augmentation des coûts généraux, réduire les opportunités commerciales, voire nécessiter la cessation d’activités.

Concernant le risque de business, les facteurs climatiques sont considérés comme matériels pour les horizons de temps court, moyen et long termes.

Les opportunités en lien avec le changement climatique ont été évaluées matérielles pour ce qui concerne principalement les activités de financement. Elles sont détaillées dans la section 5.3.6 « Opportunités matérielles en lien avec le changement climatique » et section 5.1.3.1 « Résultats de l’évaluation des IROs en lien avec la stratégie et le modèle d’affaires ».

Le Groupe agit en tant qu’employeur responsable dans la gestion du Capital Humain grâce à l’ensemble des politiques et outils mis en place au sein de l’entreprise pour attirer, recruter, intégrer, former et engager les salariés. Le terme Capital Humain désigne les salariés du Groupe et non-salariés travaillant pour le compte du Groupe (à l’exclusion des prestataires relevant des travailleurs dans la chaîne de valeur). 

Le Groupe exerce ses activités dans plus de 60 pays et compte environ 119 000 salariés dans le monde.

• ●Le périmètre des salariés comprend les contrats permanents (CDI), les contrats à durée déterminée (CDD) dont les alternants, selon la réglementation applicable localement ;
• ●sont reportés les genres « femmes » et « hommes », les capacités actuelles ne permettant pas encore d’identifier à l’échelle du Groupe les genres « non déclaré » et « autre » ;
• ●les effectifs sont issus des systèmes d’information de la Direction des ressources humaines du Groupe et ont été complétés par les équipes RH locales dans le cadre de campagnes de collecte ;
• ●les données chiffrées figurant dans cette section sont à considérer en nombre de salariés (headcount) et non en équivalent temps plein (ETP) et concernent l’exercice 2024 ;
• ●les données présentées dans cette section concernent le périmètre de consolidation comprenant les entités de 10 salariés ou plus, interrogées dans le cadre de la campagne de collecte des informations sociales au titre de l’exercice clos au 31 décembre 2024.

Par ailleurs, le nombre de salariés en contrat à horaires non garantis est de 7 au total (dont 4 femmes et 3 hommes), répartis entre la Suisse, la Suède et les Pays-Bas. 

Le Groupe interagit avec ses salariés dans le respect des valeurs et des principes énoncés dans les principales conventions internationales suivantes :

• ●la Déclaration universelle des droits de l’homme et ses pactes afférents ;
• ●les dix conventions ainsi que la déclaration Fundamental Principles and Rights at Work, reconnus comme textes fondamentaux par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) ;
• ●la Convention du patrimoine mondial de l’Unesco (Organisation des Nations unies pour l'Éducation, la Science et la Culture) ;
• ●les Principes directeurs pour les entreprises multinationales de l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques) ;
• ●les Principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme.

L’analyse de double matérialité a permis d’identifier des impacts matériels potentiels sur le Capital Humain. Les salariés et non-salariés sont considérés dans leur ensemble sans distinction et caractéristiques particulières. Cette analyse a conclu à de potentiels impacts négatifs à court et moyen termes sur le Capital Humain, avant toute prise en compte des politiques et actions d’atténuation déployées par le Groupe, concernant les sujets suivants :

• ●diversité, équité et inclusion ;
• ●emploi et inclusion des personnes en situation de handicap ;
• ●formation et développement des compétences ;
• ●comportements inappropriés et harcèlement ;
• ●santé et sécurité au travail ;
• ●équilibre des temps de vie et respect de la vie privée ;
• ●rémunération équitable ;
• ●dialogue social ;
• ●liberté d’association et négociation collective.

De plus, le Groupe a un impact positif matériel sur l’engagement de ses salariés et la société au travers des activités philanthropiques de sa Fondation.

Cette analyse de double matérialité n’a pas mis en évidence de risques et opportunités matériels, ni d’impact matériel sur le travail forcé et le travail des enfants. Ces résultats, et leurs liens avec la stratégie et le modèle d’affaires, sont présentés dans la section 5.1.3.1. « Résultat de l’évaluation des IROs en lien avec la stratégie et le modèle d’affaire ».

La qualification des impacts matériels potentiels relatifs au Capital Humain a été réalisée en suivant la méthodologie d’évaluation de double matérialité définie par le Groupe. Le résultat de cette évaluation s’appuie sur les revues d’experts internes des Ressources Humaines et sur l’analyse de l’avis des parties prenantes telles que les salariés (via le baromètre collaborateurs), la société civile, les clients, les agences de notations extrafinancières et les investisseurs.

Les points de données concernant les thématiques emploi et inclusion des personnes en situation de handicap, formation et développement des compétences, santé et sécurité au travail, et équilibre des temps de vie et respect de la vie privée ne sont pas publiés dans cet état de durabilité car ils ne sont pas obligatoires pour cette première année d’application.

La stratégie Employeur Responsable est validée par la Direction des ressources humaines et donne lieu à des points trimestriels avec les experts des ressources humaines pour le pilotage des indicateurs.

Des objectifs à horizon 2026 ont été fixés en 2023 : une ambition en matière d’équité de genre d’au moins 35% de femmes dirigeantes au sein du Group Leaders Circle (ou Top 250), ainsi que la réduction des potentiels écarts de rémunération entre les femmes et les hommes au sein du Groupe grâce à la mobilisation d’une enveloppe budgétaire de 100 millions d’euros. Ceux-ci font l’objet d’un suivi régulier par le Comité exécutif de la Direction des ressources humaines.

En parallèle des éléments définis dans cette stratégie Employeur Responsable, d’autres thématiques ont été identifiées dans le cadre d’un socle commun et détaillées ultérieurement dans cet état de durabilité : la politique de rémunération, les mesures contre les violences et le harcèlement sur le lieu de travail, etc.

L’ensemble des politiques du Groupe est centralisé dans la documentation normative interne, s’appliquant à tous les salariés. Certaines de ces politiques sont développées dans les parties dédiées de l’état de durabilité.

Afin de prévenir et d’atténuer ces impacts potentiels, le Groupe définit des lignes directrices spécifiques aux différents thèmes identifiés, ainsi qu’un ensemble de politiques applicables à l’ensemble du Groupe, mises en œuvre par les Business Units et les Service Units, notamment :

• ●la définition de cinq axes prioritaires pour lutter contre toutes les formes de discrimination : la diversité de genre, l’inclusion des personnes en situation de handicap ou neuro-atypiques, la diversité d’origine ethnique, culturelle ou socio-économique, l’inclusion de toutes les générations et l’inclusion des personnes LGBTI ;
• ●une politique de santé déclinée opérationnellement dans l’ensemble des entités du Groupe, grâce à l’accompagnement d’équipes dédiées en local (RH, responsables logistiques, médecine du travail, etc.) et en tenant compte des législations propres et des contextes locaux. De plus, en tant qu’employeur responsable, le Groupe s’attache à préserver des horaires de travail décents et respectueux des temps de vie ;
• ●le renouvellement de l’accord mondial sur les droits des salariés du Groupe avec la fédération syndicale internationale UNI Global Union. Cet accord, couvrant 100% des salariés du Groupe, améliore les droits syndicaux et instaure de nouveaux droits pour les salariés du Groupe ;
• ●une rémunération attractive, contribuant à la fidélisation des salariés et à la performance du Groupe sur le long terme ;
• ●une offre de développement des compétences visant à garantir l’employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise.

Ces actions sont soutenues par des engagements, présentés ci-dessous, et sont suivies par le comité exécutif de la Direction des ressources humaines. De plus, le Groupe consulte l’ensemble des salariés sur ces thématiques matérielles au travers du baromètre collaborateurs, une enquête annuelle qui leur donne l’opportunité de s’exprimer librement et de manière anonyme sur ces sujets.

Le Groupe a pris des engagements relatifs aux perspectives d’employabilité pour attirer et retenir les talents et met en place des actions pour favoriser des opportunités de carrière personnalisées et adaptées aux enjeux futurs.

Le Groupe a engagé une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au niveau mondial. Cette démarche vise à adapter les politiques, notamment en matière de formation et de pourvoi des postes, aux besoins en compétences des métiers et leurs évolutions, correspondant aux enjeux stratégiques du Groupe. Elle permet aux salariés de disposer des moyens pour développer leur employabilité.

Déployée sur l’ensemble des métiers clés du Groupe, cette démarche couvre la quasi-totalité des Business Units et Service Units en 2024, permettant ainsi de mettre en œuvre une stratégie efficace d’acquisition de nouvelles compétences et d’évolution adéquate des compétences existantes dans le Groupe.

Le Groupe offre de nombreuses opportunités de carrière à ses salariés à travers des métiers et secteurs d’activité variés. Les principes sur la mobilité et le pourvoi de postes s’appliquent à l’ensemble des entités du Groupe. Ils prévoient notamment :

• ●la transparence sur les postes à pourvoir, à travers une publication systématique des offres dans la Bourse des emplois interne (Job@SG), dans les entités disposant de cet outil ;
• ●la priorité donnée aux salariés dans le pourvoi de poste ;
• ●l’animation d’une communauté dédiée aux pratiques de recrutement, en France et à l’international, afin de partager les bonnes pratiques et de faire circuler les informations sur ce sujet ;
• ●le strict respect du processus de recrutement fixé par la Direction des ressources humaines afin de prévenir tout risque potentiel de corruption ou de conflits d’intérêts, et d’éviter toute forme de discrimination ou de favoritisme ;
• ●l’adaptation permanente des compétences des salariés aux évolutions rapides de leur environnement. Le salarié peut non seulement se porter candidat sur des offres publiées en interne, mais également être approché par un manager recruteur en interne. Le rapprochement entre les compétences des salariés et celles recherchées par les managers s’effectue grâce à la plateforme d’autodéclaration des compétences ACE, qui permet aux managers recruteurs d’identifier rapidement, grâce à un moteur de recommandation s’appuyant sur l’intelligence artificielle, les salariés dont le profil correspond le mieux à leur besoin. ACE est déployé pour plus de 76 800 salariés, dans 80 entités et 30 pays du Groupe, couvrant 65% des salariés du Groupe.

En parallèle, le Groupe propose des parcours de reskilling, depuis 2020. Élaborés avec les experts métiers, ces programmes visent à proposer aux salariés en mobilité de se réorienter professionnellement dans le Groupe vers des métiers en croissance ou en tension, en mettant l’accent sur la promesse de mobilité interne pour les salariés. Ces parcours, le plus souvent certifiants ou diplômants, combinent un apprentissage théorique délivré par des partenaires académiques et un apprentissage pratique via un système de compagnonnage, facilitant l’intégration du salarié à sa nouvelle équipe. Depuis 2020, plus de 860 salariés se sont engagés dans 90 parcours de reskilling diversifiés, notamment sur les sujets Data, ESG et Projet Agile.

L’offre de développement des compétences, proposée par divers acteurs (équipes centrales ou académies propres à des Business ou Service Units ou filiales) et sous une grande variété de formats (e-learning, présentiel, MOOC, vidéos, conférences, etc.) cible en priorité :

• ●des compétences métiers, en particulier sur les activités de marché et la finance d’entreprises ;
• ●la culture risque, responsabilité et conformité des salariés. Les formations obligatoires pour tous les salariés du Groupe couvrent les sujets suivants : sécurité de l’information, lutte contre la corruption, Code de conduite (droit d’alerte et lutte contre les comportements inappropriés notamment), règlement général sur la protection des données, sanctions internationales, lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme, conflits d’intérêt et harcèlement ;
• ●des compétences Data et Intelligence Artificielle ;
• ●des compétences RSE ;
• ●les compétences managériales et de leadership ;
• ●des compétences comportementales (amélioration de l’efficacité opérationnelle, collaboration, accompagnement du changement, etc.).

Le nombre moyen d’heures de formation par salarié et par an sur l’année 2024 est de 38,2 heures avec un nombre de 38 heures par femme et 38,4 heures par homme. Toutes les actions de développement des compétences (telles que les formations à distance et en présentiel, dont les obligatoires, les actions de coaching ou encore les actions de mentorat) ont été prises en considération pour la comptabilisation de ces heures de formation

La performance de tous les salariés est suivie tout au long de leur parcours, notamment au travers de plans de développement et d’une campagne d’évaluation annuelle. L’évaluation des salariés est organisée au travers de trois étapes et s’articule autour de deux entretiens entre le manager et son salarié : la fixation des objectifs en début d’année, en lien avec la stratégie du Groupe (« Orienter ») et l’évaluation de fin d’année (« Évaluer »), avec entre ces deux entretiens une phase de suivi et d’accompagnement tout au long de l’année (« Mobiliser »). Le processus s’appuie sur l’utilisation d’un outil dédié déployé sur l’ensemble des entités du Groupe garantissant ainsi une uniformité et une cohérence dans la méthodologie suivie durant les campagnes d’évaluation de la performance.

Par ailleurs, l’entretien professionnel, qui complète l’entretien d’évaluation, permet également aux salariés du Groupe en CDI d’échanger avec leur manager, notamment sur les perspectives d’évolution professionnelle à moyen et long termes.

Le Groupe propose des opportunités de développement personnel et professionnel à ses salariés pour permettre une meilleure employabilité, une amélioration du taux de mobilité interne et une meilleure maîtrise du taux de départs, qui est de 12,4%(3) en 2024, soit un nombre de 13 853 salariés en contrat permanent ayant quitté le Groupe.

Avec environ 119 000 salariés de 145 nationalités différentes, présents dans plus de 60 pays, et 53% exerçant hors de France, le Groupe affirme sa volonté de faire de la Diversité, de l’Équité et de l’Inclusion (DE&I) une réalité pour tous ses salariés et une priorité managériale pour le Groupe.

Le Groupe a défini cinq axes prioritaires pour lutter contre toutes les formes de discrimination : la diversité de genre, l’inclusion des personnes en situation de handicap ou neuro-atypiques, la diversité d’origine ethnique, culturelle ou socio-économique, l’inclusion de toutes les générations et l’inclusion des personnes LGBTI.

Le Groupe a mis en place un ensemble de politiques, actions et autres diligences sur la non-discrimination, dont :

• ●une politique DE&I, traduisant la volonté du Groupe de reconnaître et de promouvoir tous les talents, quels que soient leurs croyances, âge, handicap, parentalité, nationalité, identité de genre, orientation sexuelle, appartenance à une organisation politique, religieuse ou syndicale, ou toute autre caractéristique qui pourrait faire l’objet d’une discrimination. Elle est mise à la disposition de toutes les parties prenantes sur le site institutionnel du Groupe. Elle a pour objectif de créer les conditions d’une organisation inclusive et de soutenir des pratiques de traitement équitable ;
• ●un sponsorship au plus haut niveau de l’organisation porté par le Directeur général délégué du Groupe ;
• ●un Comité DE&I, composé de douze membres du Comité de direction du Groupe et d’un expert DE&I qui l’accompagne dans ses réflexions et propositions d’orientations ;
• ●une équipe dédiée qui s’appuie sur un réseau international de responsables DE&I au sein du Groupe et les réseaux de collaborateurs engagés du Groupe ;
• ●une ambition qui se traduit notamment en matière d’équité de genre par un objectif d’avoir au moins 35% de femmes Dirigeantes au sein du Group Leaders Circle (ou Top 250) à l’horizon 2026 ;
• ●la réduction des potentiels écarts de rémunération entre les femmes et les hommes au sein du Groupe d’ici à 2026 grâce à la mobilisation d’une enveloppe budgétaire de 100 millions d’euros ;
• ●des engagements publics qui se sont renforcés ces dernières années, avec notamment :
  • -la signature en 2023 du nouvel accord mondial sur les droits fondamentaux avec UNI Global Union, comprenant des dispositions traduisant l’engagement DE&I du Groupe,
  • -en France, le renouvellement de la Charte de l’Autre Cercle en octobre 2024,
  • -en France, l’accord collectif sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en 2023,
  • -en France, la signature de la Charte OneInThreeWomen contre les violences faites aux femmes en 2022,
  • -la signature en 2022 de la nouvelle Charte de la Parentalité en entreprise, qui accompagne la parentalité sous toutes ses formes en France (monoparentalité, homoparentalité, etc.),
  • -l’engagement Towards the Zero Gender Gap signé à l’occasion du Women’s forum 2021.

L’engagement du Groupe de mettre en place une politique de diversité forte s’appuie également sur un ensemble d’initiatives parmi lesquelles :

• ●l’organisation du premier sommet international sur la diversité, l’équité et l’inclusion. Cet événement a rassemblé 45 réseaux de salariés venus des implantations clés du Groupe pour travailler autour des cinq dimensions DE&I ;
• ●un pilotage particulier de la part des femmes et des profils internationaux dans les viviers de hauts potentiels, les plans de succession, les promotions, les revues de rémunérations, les grades et classifications applicables, etc. ;
• ●un e-learning « Comprendre et prévenir la discrimination dans le processus de recrutement » obligatoire pour les RH et managers ;
• ●l’animation d’ateliers « Fresque de la diversité » ;
• ●chaque offre d’emploi en France et à l’international, publiée sur le site de recrutement careers.societegenerale.com, comporte un paragraphe relatif aux engagements DE&I du Groupe ;
• ●un espace interne de ressources (articles, benchmarks, études, etc.) mis à la disposition de tous les salariés du Groupe (SharePoint DE&I) ;
• ●un soutien des réseaux internes de salariés qui agissent en faveur de l’inclusion (réseaux de femmes, notamment les femmes dans le numérique, WAY (We Are Young), Pride & Allies (LGBTI), Great Minds (neurodiversité), les réseaux de soutien de la diversité d’origine (Be Me Network au Royaume-Uni, Black Leadership Network, Vamos, Asian Professionals Network aux États-Unis d’Amérique, Cultural Diversity Network en Asie, etc.).

En 2024, 100% des salariés du Groupe sont couverts par une politique DE&I et 98% disposent d‘actions ou programme en local sur au moins un des cinq axes prioritaires.

Sont présentés ci-dessous les principaux indicateurs relatifs à la thématique Diversité, équité et inclusion.

Le Top management est ici entendu comme le Top 250 au sein du Groupe (Group Leaders Circle).

Il est constitué de 30% de femmes et 70% d’hommes au 31 décembre 2024.

Les indicateurs présentés sur la répartition des salariés par âge correspondent aux données du Groupe à fin d’année 2024, à l’exception des entités américaines où il n’est pas autorisé de conserver les dates de naissance dans les systèmes informatiques :

Le Groupe mène de multiples actions en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap ou neuro-atypiques, telles que :

• ●le renouvellement, pour la sixième fois, de l’Accord triennal 2023-2025 en faveur de l’emploi et de l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap en France ;
• ●le lancement de campagnes de sensibilisation lors de la semaine européenne pour l’emploi des personnes en situation de handicap ;
• ●la mise à disposition d’un guide de conversation « Tous ensemble pour un environnement inclusif avec les personnes en situation de handicap » ;
• ●des travaux sur l’accessibilité numérique (notamment pour les clients) et sur l’accessibilité physique dans les locaux du Groupe ;
• ●la mise en place en Roumanie d’une Académie dédiée à la formation des personnes en situation de handicap pour améliorer leur employabilité.

La politique de santé, de sécurité et de prévention, commune à l’ensemble du Groupe, vise à offrir à chaque salariés un environnement de travail sain dans les locaux et des pratiques de travail assurant sa sécurité et protégeant sa santé physique et psychologique. Le Groupe veille à se conformer au droit du travail local et aux obligations légales en matière de santé et de sécurité au travail dans l’ensemble de ses entités et géographies. 

Cette politique de santé, sécurité et prévention s’articule autour de trois acteurs principaux :

• ●la Direction de la sécurité du Groupe, chargée de décliner au sein du Groupe un programme de sensibilisation à la sécurité au travers d’une communauté dédiée incluant un représentant dans chaque Business et Service Units ;
• ●les ressources humaines pour la santé mentale et physique dans le cadre de l’amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) ;
• ●les managers, garants de la veille continue des risques au quotidien.

L’engagement de longue date du Groupe à offrir les meilleures conditions de travail se traduit notamment par :

• ●une approche de sécurité globale déclinée par la Direction de la sécurité du Groupe qui vise à évaluer les niveaux de risques puis à fédérer l’ensemble des dispositifs de protection pour répondre de manière optimale à la multiplication des menaces exogènes et endogènes (cybercriminalité, terrorisme, risques géopolitique, sanitaire, climatique) ;
• ●une sensibilisation continue avec les Security Hours, des événements mensuels destinés à l’ensemble des salariés du Groupe ;
• ●un schéma directeur sécurité et sûreté des lieux de travail, produit par la Direction de la sécurité du Groupe sur le périmètre France et diffusé aux implantations et filiales à l’international comme texte normatif en complément des règles de sécurité exigibles et imposées localement ;
• ●une veille continue sur les risques par le biais d’une équipe spécialisée avec un réseau d’experts et en lien avec les autorités en France et à l’étranger.

En tant que profession potentiellement exposée au vol avec agression ou aux incivilités, le Groupe veille à sécuriser l’activité de ses salariés. À titre d’exemple, en France, en cas de survenance d’une incivilité ou d’un vol à main armé, le salarié victime peut bénéficier d’un soutien psychologique anonyme, dans le cadre d’un partenariat avec France Victime.

Le Groupe étant juridiquement responsable et garant de la sécurité de ses salariés en déplacement professionnel, y compris à l’international, il a élaboré une politique de sécurité permettant de réduire l’exposition aux risques sécuritaires potentiels et diminuer les impacts en cas de crise de nature à affecter la sécurité physique des salariés en mobilité internationale. Enfin, le Groupe dispose d’un partenariat d’assistance sanitaire et sécuritaire incluant le rapatriement.

Une attention particulière est portée au temps de travail des salariés, à travers :

• ●le respect des législations locales sur la durée du travail ;
• ●l’intégration d’un échange sur la charge de travail entre le salarié, son manager ou son gestionnaire RH, lors de l’évaluation annuelle ;
• ●la sensibilisation et l’accompagnement des managers et collaborateurs pour favoriser une organisation optimale du travail ;
• ●des initiatives en faveur de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

De plus, le Groupe met en œuvre des dispositifs concrets et adaptés aux contextes locaux pour faciliter l’équilibre des temps de vie des salariés, parmi lesquels :

• ●des avantages sociaux concernant leurs enfants ;
• ●des dispositifs pour accompagner les situations de salariés aidants et des dispositifs de don de jours entre salariés ;
• ●en France, en particulier :
  • -la mise en œuvre d’un congé d’arrivée de l’enfant renforcé, ayant pour objectif de prendre en compte toute la diversité des situations parentales,
  • -l’accompagnement des salariés atteints de maladies chroniques et/ou de retour à la suite d’absence longue durée pour raison de santé,
  • -la signature d’une nouvelle Charte de la parentalité.

Par ailleurs, la reconduction de l’accord avec UNI Global Union, en 2023, permet la mise en place progressive dans toutes les entités du Groupe d’un minimum de 14 semaines de congé maternité et de 1 semaine de congé paternité. Ces deux mesures sont complétées par une garantie en cas de décès de l’employé, d’un minimum de deux ans de salaire dans une démarche visant à assurer à terme un socle minimal de protection sociale, en santé et prévoyance, à l’ensemble des salariés dans le monde.

En novembre 2022, la Direction des ressources humaines et les organisations syndicales en France ont signé un accord QVCT, avec pour objectif d’insuffler une nouvelle dynamique en faveur de l’amélioration des conditions de travail et de la prévention des risques professionnels. Mis en œuvre à compter du 1er janvier 2023 et pour une durée de trois ans, cet accord s’articule autour de six thématiques : l’équilibre des temps de vie (vie professionnelle/vie personnelle), les nouvelles formes de travail (télétravail, travail hybride), le droit d’expression collectif et individuel, la charge de travail, vivre et travailler avec un cancer ou une maladie chronique et la prévention des risques psychosociaux (RPS) notamment dans le cadre de la lutte contre l’isolement et la désinsertion professionnelle. L’objectif est de mettre l’accent sur le bien-être au travail dans son ensemble, en s’attachant à chaque levier permettant de l’atteindre.

95% des salariés du Groupe bénéficient d’un système de télétravail avec des modalités appropriées à leur contexte local et 92 268 personnes télétravaillent dans le Groupe à fin 2024.

En janvier 2021, un accord Télétravail à durée indéterminée a été signé entre la Direction et les Organisations Syndicales représentatives en France. Par cet accord, le télétravail devient une modalité de travail ordinaire accessible à l’ensemble des salariés (CDD, CDI, stagiaires, alternants, nouveaux arrivants). Conformément à l’accord, le principe de télétravail régulier, avec une référence de deux jours de télétravail hebdomadaires, a été défini. Il revient à chaque Business et Service Unit d’ajuster le nombre de jours de télétravail afin d’en faire un dispositif d’organisation collective du travail. La mise en œuvre de l’accord s’est faite dans le respect de l’égalité de traitement, des règles relatives à la durée du travail, du droit à la déconnexion, et des dispositions relatives à la santé et à la sécurité des télétravailleurs.

La rémunération totale(4) prise en compte pour calculer les indicateurs d’écart de rémunération entre les femmes et les hommes et de rémunération totale inclut :

• ●la rémunération fixe contractuelle sur base annuelle en équivalent temps plein et les primes assimilables à de la rémunération fixe ;
• ●la rémunération variable (incluant l’intéressement à long terme) attribuée en 2024 au titre de l’année de performance 2023 ;
• ●l’intéressement et la participation pour les salariés de Société Générale SA en France.

Le périmètre retenu pour le calcul de ces deux indicateurs est constitué des salariés rémunérés sous contrat de travail à durée indéterminée ou à durée déterminée(5).

Sur cette base :

• ●l’écart de rémunération totale entre les femmes et les hommes, défini comme la différence entre la rémunération totale moyenne des salariés de sexe masculin et féminin exprimée en pourcentage de la rémunération totale moyenne des salariés de sexe masculin et calculé au niveau du Groupe est de 34% ;
• ●l’écart de rémunération totale entre les femmes et les hommes, défini comme la différence entre la rémunération totale médiane des salariés de sexe masculin et féminin exprimée en pourcentage de la rémunération totale médiane des salariés de sexe masculin et calculé au niveau du Groupe est de 22% ;
• ●Le ratio de rémunération annuelle totale de la personne la plus payée par rapport à la rémunération totale annuelle moyenne de tous les salariés (à l’exclusion de la personne la mieux payée) et calculée au niveau du groupe est de 69 ; 
• ●Le ratio de rémunération annuelle totale de la personne la plus payée par rapport à la rémunération totale annuelle médiane de tous les salariés (à l’exclusion de la personne la mieux payée) et calculée au niveau du groupe est de 97.

Ces écarts et ratios sont des indicateurs de mesure bruts qui ne prennent pas en compte les différences de rémunération entre pays ou places financières, domaines d'activité, métiers et fonctions exercés.

S’agissant des ratios de rémunération totale, ils s’expliquent notamment par le fait qu’environ trois quarts des effectifs exercent leurs activités en banque de détail (dont une part importante en Europe centrale et orientale et en Afrique), mobilité et leasing, centre de prestations partagées en Inde et Roumanie, avec des niveaux de rémunération moins élevés que dans les activités de banque d’investissement sur les grandes places financières en Europe, Etats-Unis et Asie et dans les fonctions centrales du Groupe.

S’agissant des écarts de rémunération totale entre les femmes et les hommes, ils s’expliquent en particulier par le fait qu'il y a proportionnellement significativement plus d'hommes que de femmes dans les activités et métiers associés à des rémunérations plus élevées (tels que les métiers de la vente ou du trading dans la banque d’investissement ou les métiers de l’IT). Les femmes sont quant à elles majoritaires dans les effectifs de la banque de détail, au sein de laquelle les rémunérations sont moins élevées. Cette différence est accentuée par le fait qu’une part importante des activités en banque de détail du Groupe se situe en Europe centrale (République tchèque et Roumanie) où les rémunérations sont moins élevées qu’en Europe occidentale et en Amérique du Nord.

Le calcul des écarts bruts de rémunération entre les femmes et les hommes reflète ainsi la répartition de genre au sein des différents métiers et périmètres géographiques du Groupe. De nombreuses actions sont menées au niveau du Groupe dans le cadre de la politique de diversité, équité et inclusion pour renforcer la représentativité des femmes dans les activités, métiers et fonctions les mieux rémunérés et progresser en termes de parité, recrutement, promotions, vivier de talents, gestion de carrière, etc. (actions détaillées au chapitre 5.4.1.3.1 « Assurer les conditions d'une culture équitable et inclusive »).

En outre, le Groupe a inscrit le principe de neutralité de la rémunération au regard du genre dans sa politique de rémunération et suit régulièrement sa mise en œuvre au niveau du Groupe afin de s’assurer de l’équité de traitement entre les femmes et les hommes. Une enveloppe de 100 millions d’euros a été allouée au niveau du Groupe pour la résorption des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes dans le cadre du plan stratégique.

Le Groupe veille également à offrir une rémunération attractive, équitable et durable contribuant à la fidélisation des salariés et à la performance du Groupe sur le long terme. Dans ce cadre le Groupe intègre depuis 2023 dans son approche sur les rémunérations la notion de salaire décent en prenant notamment en compte les références de living wage (salaire décent) développées pour chaque pays et région du monde par Fair Wage Network une ONG reconnue mondialement.

Ce living wage ou salaire décent est défini comme la rémunération permettant à chaque salarié de satisfaire à ses besoins essentiels et celui de sa famille (alimentation, logement, transport, éducation des enfants, frais de santé…) mais également de permettre à participer à la vie sociale et culturelle et de constituer une épargne de précaution. Le niveau de salaire décent pour chaque pays est déterminé en fonction du contexte local et des critères tels que la taille du foyer et le nombre moyen de personnes susceptibles de rapporter un revenu au sein du foyer(6). Les niveaux sont réajustés régulièrement afin de tenir compte de l’évolution du contexte.

Dans la continuité des travaux menés précédemment, le Groupe a procédé à une analyse des rémunérations fixes(7) de ses salariés(8) au titre de 2024 à l’échelle mondiale, dans les pays où le Groupe opère. Quelques écarts à la marge par rapport au référentiel de Fair Wage Network ont été identifiés au cours de ces analyses (dans trois filiales) et les actions correctives ont été décidées et mises en place.

À l’issue des travaux menés, à fin 2024 aucun écart n’est à constater pour la rémunération fixe des salariés par rapport au salaire décent, tel que déterminé conformément aux indices de référence applicables (basés sur le living wages fournis par Fair Wage Network). En outre, aucun écart n’a été constaté par rapport au niveau du salaire minimum établi par la législation nationale ou par la négociation collective si aucun minimum n’a été établi par la législation nationale

Afin de renforcer l’importance du dialogue social, le Groupe a signé en 2023 le renouvellement d’un accord mondial sur les droits des salariés du Groupe, avec la fédération syndicale internationale UNI Global Union, sur la base des précédents accords de 2015 et de 2019. Cet accord, valable pour quatre ans, renforce le rôle d’UNI Global Union dans le plan de vigilance de la Banque, instaure de nouveaux droits pour les salariés du Groupe, améliore les droits syndicaux et reconnaît les engagements de la Banque mis en œuvre avec l’essor des nouvelles organisations du travail et en matière de droits humains. L’accord donne lieu à des échanges réguliers avec UNI Global Union et à une réunion annuelle de suivi des engagements, rassemblant les représentants d’UNI Global Union, de la Direction des ressources humaines et des représentants des organisations syndicales du Groupe. Plusieurs réunions de travail ont eu lieu en 2024, dont la dernière en octobre 2024.100% des salariés du Groupe sont couverts par le biais de cet accord mondial.

La représentation du personnel au sein du Groupe est organisée de la manière suivante :

• ●un comité de Groupe européen : instance d’information, de dialogue et d’échange de vues sur les questions économiques, financières et sociales d’une importance stratégique et de caractère transnational qui se réunit deux fois par an ;
• ●un comité social et économique central, compétent pour les décisions prises au niveau de Société Générale SA en France. Il se réunit au moins cinq fois par an et a notamment pour attribution d’assurer une expression collective des salariés. Il est informé des projets d’entreprise mis en œuvre en France et est également consulté sur les thématiques liées à la connaissance de la situation générale de l’entreprise (orientations stratégiques, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, orientations générales de la formation), la situation économique et financière de l’entreprise et sa politique sociale ;
• ●des comités sociaux et économiques d’établissement au sein de Société Générale SA en France, et au sein des filiales en France, qui peuvent être consultés ou informés sur les projets décidés au niveau de l’établissement et permettent également de recueillir les préoccupations des salariés, dans un esprit de dialogue continu.

Des moyens spécifiques sont mis à disposition des organisations syndicales représentatives pour communiquer avec les salariés, selon la législation en vigueur dans les différents pays. Par exemple, au sein de Société Générale SA en France, il s’agit notamment de :

• ●la distribution de tracts aux salariés ;
• ●des panneaux d’affichage des communications syndicales sur le lieu de travail ;
• ●le site internet de chaque organisation syndicale représentative accessible via l’intranet de l’entreprise ;
• ●des réunions d’information syndicale avec les salariés sur le temps de travail sans perte de rémunération pour le salarié ;
• ●la possibilité pour les salariés de s’abonner à une liste de diffusion des organisations syndicales représentatives pour recevoir leurs communications syndicales sur leur messagerie électronique professionnelle ou personnelle.

En matière de dialogue social, le Groupe démontre son engagement au travers notamment de la signature avec les partenaires sociaux de nombreux accords collectifs, portant sur la rémunération et les avantages sociaux, les conditions de travail (durée du travail, conditions d’emploi, télétravail, etc.), les projets stratégiques de l’entreprise, les modalités du dialogue social et l’égalité professionnelle. Le contenu de ces accords est communiqué aux collaborateurs via des campagnes de communication internes et mis à la disposition des salariés sur l’intranet du Groupe.

Ainsi, en 2024, 191 accords locaux ont été signés au sein du Groupe couvrant 68% des salariés. D’autre part, en France (seul pays de l’Espace Économique Européen représentant plus de 10% des effectifs du Groupe), 99,9% des salariés sont représentés par des syndicats ou d’autres formes de représentants du personnel (tels que le comité social et économique, comité élu, Works Council, délégation du personnel, etc.).

En 2024, 99,3% des salariés se trouvent dans des entités considérant le dialogue social comme bon ou très bon.

Le Groupe met en place des dispositifs permettant aux salariés d’exprimer leurs opinions, notamment dans le cadre du baromètre collaborateurs et la culture du dialogue.

Le Groupe mesure l’engagement des salariés à travers le Baromètre collaborateurs, une enquête interne, annuelle et anonyme déployée dans l’ensemble du Groupe. Cette enquête invite les salariés à s’exprimer librement et donner leurs impressions sur différentes thématiques liées à la vie de l’entreprise, en toute confidentialité. Partagés avec les salariés, les résultats donnent lieu à des plans d’action, des groupes de travail associant des salariés dans chaque Business et Services Units, dans un esprit d’amélioration continue. Ces éléments sont présentés au Conseil d’administration.

Les résultats de 2023 ont notamment conduit à des actions sur les thématiques suivantes au cours de l’exercice 2024 :

• ●adhérer à la stratégie du Groupe ;
• ●améliorer l’efficacité opérationnelle ;
• ●favoriser le bien-être au travail.

En 2024, 76% des salariés du Groupe ont répondu à l’enquête, en hausse significative (+3 points) par rapport à l’année précédente. Cette nouvelle édition a permis d’évaluer les thématiques engagement, efficacité, responsabilité et perspectives, avec les chiffres clés suivants :

• ●le taux d’engagement du Groupe est en légère hausse à 65%. Ce taux est notamment intégré aux objectifs communs des membres du Comité de direction du Groupe ;
• ●en termes de diversité, équité et inclusion, 88% des salariés se sentent inclus et acceptés tels qu’ils sont ;
• ●75% des salariés perçoivent un bon équilibre de vie professionnelle et vie privée ;
• ●83% des répondants exerceraient systématiquement leur droit d’alerte s’ils étaient témoins ou confrontés à des conduites inappropriées.

Le Groupe invite par ailleurs chaque salarié à avoir le courage de s’exprimer, dans un double objectif de recueillir le meilleur des idées et d’identifier plus facilement les risques. Cette culture, destinée à favoriser une libre expression et une écoute active, se décline par une formation obligatoire, des ateliers de sensibilisation, la mise à disposition d’un guide « Sensibilisation à la culture du dialogue » et de fiches pratiques, etc. La pratique de feedbacks réguliers, mise en place au sein du Groupe, permet de construire un environnement propice à cette culture du dialogue.

Le Groupe est vigilant quant au respect des réglementations, des règles et procédures internes et des principes éthiques qui régissent ses activités. Ces principes sont décrits dans le Code de conduite du Groupe.

La Direction des ressources humaines est particulièrement impliquée dans la promotion des comportements collectifs et individuels visant à une conduite éthique et responsable dans les activités du Groupe, notamment en co-pilotant la démarche Culture et Conduite avec la Direction de la conformité depuis 2021. Dans ce cadre, des actions d’acculturation (formations, ateliers, vidéos, articles, etc.) sont menées annuellement avec l’objectif de favoriser un environnement propice aux comportements appropriés, en lien avec les valeurs du Groupe (voir section 5.5.1.1.1 « Éthique dans la conduite des affaires »).

Mise en place en 2019, une politique Groupe de lutte contre les comportements inappropriés vise à prévenir et à lutter contre tout comportement qui ne répondrait pas aux principes affirmés dans le Code de conduite du Groupe. Dans le cadre de la lutte contre les comportements inappropriés, le Groupe applique une politique de tolérance zéro vis-à-vis du harcèlement moral, du harcèlement sexuel et des agissements sexistes. Les salariés sont sensibilisés à la prévention du harcèlement et sont encouragés à échanger librement avec les lignes managériales et les interlocuteurs des ressources humaines. Une formation obligatoire sur la prévention des comportements inappropriés est dispensée à tous les salariés du Groupe. En parallèle, le Groupe a mis en place un plan de sensibilisation et de formation s’appuyant notamment sur des ateliers spécifiques de sensibilisation à la prévention des comportements inappropriés à destination des managers et des salariés. Les équipes des ressources humaines sont formées afin de prévenir et traiter au mieux ces situations. Cette politique rappelle que les auteurs de tels agissements s’exposent à des sanctions disciplinaires (voire pénales dans certains cas) pouvant aller jusqu’à la rupture du contrat de travail.

En place pour l’ensemble du Groupe, le mécanisme d’alerte Whistleblowing permet à un salarié, un membre de toute instance de direction, un administrateur, un actionnaire ou un non-salarié de signaler en toute confidentialité une situation dont il a connaissance, et qui n’est pas conforme aux règles régissant la conduite des activités du Groupe ou aux normes éthiques attendues, ou qui pourrait enfreindre des lois et réglementations applicables (décrits en section 5.5.1.1.2 « Protection des lanceurs d’alerte »). Ce droit d’alerte peut couvrir des situations de comportements inappropriés, ou des menaces supposées sur la santé et la sécurité des personnes.

Publiée en 2019, cette politique formalise pour le Groupe les principes et bonnes pratiques en matière de sanctions (reconnaissance du droit à l’erreur mais non-tolérance pour la faute, décisions de sanction prises collégialement et proportionnées à la gravité de la faute, responsabilité ultime du manager dans l’application des principes et des décisions de sanction, accompagnement de la sanction). Elle est déclinée en procédures opérationnelles et complétée d’un recensement des actions disciplinaires dans l’ensemble des entités du Groupe. Les indicateurs clés relatifs aux actions disciplinaires sont communiqués à la Direction générale.

En 2024, 310 alertes concernant les comportements inappropriés (harcèlement moral et sexuel, agissements sexistes, discrimination, violence au travail, santé et sécurité) ont été déposées.

Les alertes (ou plaintes) au sens du droit d’alerte, sont analysées en suivant un processus très strict (détail dans la section 5.5.1.1.2 sur le droit d’alerte). Après l’examen des alertes, l’analyse détermine l’existence ou non d’une violation, soit des règles internes du Groupe, soit d’une obligation légale ou réglementaire applicable au Groupe, dénommée « incident ». 

En 2024, 63 incidents ont été recensés et traités dans le Groupe pour des motifs de discrimination, agissements sexistes, harcèlement moral et sexuel. Ils ont tous donné lieu à des plans d’action y compris des sanctions disciplinaires.

Aucun incident concernant les droits humains n’a été remonté via les canaux d’alerte internes ou par les organisations syndicales.

Le montant total des amendes, pénalités et indemnisation des dommages liés à des cas de harcèlement moral ou de discrimination au sein de Société Générale SA en France (résultant des condamnations dont les jugements sont définitifs et ne sont plus susceptibles de voie de recours) est de 47 000 euros en 2024, soit deux condamnations au titre du harcèlement moral (35 000 euros et 12 000 euros). Pour les entités hors France, des contraintes opérationnelles ne permettent pas la collecte de cette donnée en deçà d'un seuil.

Le Groupe offre la possibilité aux salariés de participer à des initiatives citoyennes, via des programmes de mécénat de compétences. C’est le cas en France par le biais de trois jours par an que le salarié peut consacrer à un engagement auprès d’associations partenaires de la Fondation parmi ses trois domaines d’actions : l’éducation des jeunes et l’insertion professionnelle, la culture et la protection de l’environnement ou auprès d’une association d’intérêt général soutenue par une entité du Groupe. Le Groupe instaure également des temps forts solidaires, tels que Move for Youth. La quatrième édition de ce challenge interne sportif et solidaire a été lancée en 2024 et a mobilisé près de 22 000 salariés dans 62 pays (soit plus de 17% des salariés du Groupe) dans l’objectif de soutenir des associations qui agissent en faveur de la jeunesse et de l’insertion professionnelle.

Le Groupe considère le mécénat de compétences comme une opportunité de favoriser l’engagement solidaire de ses salariés notamment en œuvrant pour l’intérêt général. En complément, le mécénat de compétences est également ouvert aux salariés en fin de carrière via un dispositif spécifique qui permet un engagement de longue durée (mi-temps senior). Ainsi, au sein de Société Générale SA en France, ce sont 58 salariés qui se sont investis auprès d’associations pour 15 187 jours.

Le nombre de jours consacrés par les salariés à des actions solidaires s’élève à 11 364 pour 11 513 salariés au sein du Groupe.

Par ailleurs, Société Générale encourage l’engagement civil de servir dans la réserve opérationnelle par la mise en place d’un congé spécifique « agent public ». Ce congé permet à tout salarié de Société Générale SA en France de s’absenter pour répondre à cet engagement, sous réserve de requérir l’accord de son manager au‑delà de dix jours ouvrés par an. Par la signature d’une convention de partenariat conclue entre Société Générale et le ministère des Armées en date du 10 décembre 2019, Société Générale va au‑delà de la réglementation en maintenant la rémunération pour les dix premiers jours ouvrés d’absence, consécutifs ou non, pris par an.

Le Groupe veille à la conduite des affaires de manière éthique et responsable. Cet enjeu est placé au plus haut niveau de la gouvernance du Groupe. Le Conseil d’administration :

• ●détermine les Orientations de l’activité du Groupe, veille à leur mise en œuvre et les revoit au moins une fois par an. Parmi celles-ci figure le Code de conduite du Groupe qu’il approuve ;
• ●examine au moins deux fois par an l’activité et les résultats du contrôle interne, notamment le contrôle de la conformité, incluant les incidents de conformité et les plans d’action ;
• ●dispose par ailleurs de l’ensemble des informations pertinentes sur l’évolution des risques, notamment en matière de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme (LCB-FT) et détermine à cette fin le volume, la forme et la fréquence des informations qui lui sont transmises. Plus particulièrement, il examine régulièrement la politique LCB-FT, la classification des risques, les dispositions et les procédures ainsi que leur efficacité. Il est informé, au moins une fois par an, de l’activité et des résultats du contrôle interne en la matière, des incidents et des insuffisances ainsi que des mesures correctrices. Il approuve le rapport sur le contrôle interne dédié à la LCB-FT. Les débats dans ces différents domaines sont préparés en amont par le Comité d’audit et de contrôle interne ;
• ●s’assure de la mise en place d’un dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trafic d’influence et reçoit toutes les informations nécessaires à cet effet ;
• ●est informé du dispositif mis en place concernant les lanceurs d’alertes et de son évolution.

Le Comité des risques a pour mission d’étudier les résultats des exercices annuels de la fonction Conformité et examine les indicateurs relatifs à la Culture et Conduite. Il examine régulièrement les tableaux de bord sur les risques de réputation et de conformité ainsi que les incidents significatifs pouvant toucher l’établissement au regard des risques de réputation et de conformité. Il examine également, au moins semestriellement, les risques liés à la sécurité financière, la politique de LCB-FT, les dispositifs et les procédures mises en place pour remédier aux incidents importants et aux insuffisances en matière de LCB-FT et de gel des avoirs.

Le Comité d’audit et de contrôle interne fait un point annuel sur les sujets liés à la protection de la clientèle ; l’intégrité des marchés et la mise en œuvre des obligations issues du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) ; il a également pour mission d’examiner les incidents de conformité ainsi que les plans d’action correspondants.

Le Comité des nominations prépare l’examen par le Conseil d’administration des questions relatives à la culture d’entreprise.

Le Groupe a pour objectif d’ancrer une culture de responsabilité et d’appliquer des normes exigeantes en matière de contrôle et de conformité. Il engage ses employés à agir avec intégrité et dans le respect des lois applicables à toutes ses activités.

Société Générale a bâti une culture d’entreprise forte articulée autour de ses valeurs, de son Leadership Model et de son Code de conduite.

Le Groupe s’appuie sur quatre valeurs fondamentales (Esprit d’équipe, Innovation, Engagement, Responsabilité) pour nourrir et promouvoir une culture de responsabilité et des comportements éthiques dans l’ensemble du Groupe, facteurs essentiels pour atteindre son objectif stratégique de performance durable.

Ces valeurs nourrissent le Leadership Model du Groupe, qui définit les comportements et compétences attendus, observables et évaluables, adaptés à chaque niveau hiérarchique (Dirigeants, managers, collaborateurs) pour aligner résultats et objectifs.

Les quatre valeurs sont traduites en compétences clés :

La fixation des objectifs comportementaux annuelle est basée sur les quatre valeurs du Leadership Model. À chaque objectif comportemental est rattaché une des valeurs et le collaborateur peut s’aider du Leadership Model pour formuler les objectifs annuels à atteindre.

Le Groupe conduit son développement en ligne avec les valeurs énoncées dans les principales conventions internationales suivantes :

• ●la Déclaration universelle des droits de l’homme et ses engagements complémentaires ;
• ●les conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) ;
• ●la Convention pour la protection du patrimoine mondial culturel et naturel de l’Unesco ;
• ●les Principes directeurs pour les entreprises multinationales de l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) ;
• ●les Principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (UNGP).

Ces valeurs sont intégrées au sein du Code de conduite, commun à l’ensemble des activités du Groupe et des pays dans lesquels il opère. Disponible dans les principales langues parlées dans le Groupe, le Code de conduite définit un cadre commun à toutes les activités. Il constitue la base de l’éthique professionnelle au sein du Groupe et formalise les engagements envers toutes les parties prenantes internes et externes et les comportements professionnels individuels et collectifs attendus. Le Code de conduite promeut le respect des droits humains et de l’environnement et précise les comportements professionnels individuels et collectifs attendus à travers des sections traitant du respect de la confidentialité, de l’intégrité des marchés, de la gestion des conflits d’intérêt, des rapports avec toutes ses parties prenantes : clients, fournisseurs, superviseurs et autres autorités de contrôle, et enfin la société civile. Il édicte aussi les principes sur la prévention des risques de corruption, la lutte contre le blanchiment d’argent, le financement du terrorisme et l’évasion fiscale.

Le Groupe nourrit et promeut sa culture d’entreprise en intégrant les dimensions Culture et Conduite dans les activités des Business Units et Service Units avec des feuilles de route annuelles alignées sur leurs objectifs stratégiques et la gestion des risques. Les fonctions Ressources Humaines et Conformité assurent un rôle de pilotage du dispositif et une gouvernance solide et durable de la culture d’entreprise. Le Groupe a renforcé son dispositif en 2024 avec la création d’une fonction de Direction Culture et Conduite Groupe, rattachée à la Direction générale et chargée de superviser et promouvoir la conception, la mise en œuvre et l’application de programmes et normes éthiques au sein du Groupe.

Le Groupe déploie sous différents formats des initiatives de formation, sensibilisation et communication sur les thématiques Culture et Conduite. Les thématiques couvertes ont porté notamment sur la promotion de la culture du dialogue.

La culture de la responsabilité est intégrée au processus de gestion des ressources humaines, avec une prise en compte de la conduite des collaborateurs dans l’évaluation de leur performance et la formalisation depuis 2019 d’une politique de sanction disciplinaire faisant état des principes applicables en matière de gestion des fautes et de reconnaissance du droit à l’erreur.

Enfin, le Groupe évalue sa culture d’entreprise à travers des revues régulières portant sur la maturité organisationnelle, la gestion des risques et les indicateurs liés à la culture et à la conduite (baromètre employeur, formations, droit d’alerte, incidents de conduite). Une présentation annuelle est faite au Conseil d’administration et des revues régulières sont réalisées au niveau du Comité exécutif pour superviser la mise en œuvre et le suivi des mesures. 

Ces revues s’appuient notamment sur :

• ●une évaluation de la maturité en matière de culture d’entreprise et de gestion du risque de conduite prenant en compte les axes organisationnel, communication, gestion des risques de conduite et processus influençant la culture d’entreprise ;
• ●et des indicateurs portant à la fois sur la culture d’entreprise (sélection de résultats du baromètre employeur, réalisation des formations, utilisation du droit d’alerte) et la conduite (incidents de conduite, suivi des alertes issues du droit d’alerte).

Des incidents de conduite peuvent être identifiés par le management ou au travers de contrôles ou de l’exercice du droit d’alerte.

Le processus de remontée des incidents de conformité est régi par une gouvernance ad hoc qui permet de reporter les dysfonctionnements survenus et d’éviter la survenance d’incidents de même nature, comme présenté dans le chapitre 4.11 « Incidents de Conformité » du présent document.

Lorsque des incidents de conduite sont identifiés, ils sont investigués par des équipes ayant les moyens et l’expertise requise pour ce type d’investigation, soit directement par des experts ou par l’audit ou l’Inspection générale (3e ligne de défense) pour les cas complexes ou lorsque les actes d’investigation requis (ex : accès à certains outils, accès à des données de salariés, etc.) le requièrent. Les incidents effectivement identifiés à la suite de ces investigations font l’objet d’une revue au travers de comités, tels que le Comité des incidents de conformité et le Comité d’audit et de contrôle interne. L’ensemble des incidents de conduite fait également l’objet d’une analyse dans le cadre du Rapport annuel Culture et Conduite, présenté au Conseil d’administration.

La formation annuelle des collaborateurs sur la culture et la conduite a été renforcée avec la création d’un parcours de formation portant sur l’éthique et la conduite, composé de trois modules (Code de conduite, culture du dialogue et exercice du droit d’alerte) distribués depuis décembre 2023. Il vient compléter les formations obligatoires réalisées sur l’ensemble des risques du Groupe (corruption, blanchiment d’argent et financement du terrorisme, abus de marché, risques psychosociaux, conduites inappropriées, etc.).

Le dispositif d’alerte du Groupe, accessible via le site institutionnel et l’intranet, est mis en place en France et à l’international. Il répond à l’ensemble des obligations légales française et internationales, notamment à la loi du 9 décembre 2016, dite « Sapin 2 » relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique modifiée par la loi Waserman du 21 mars 2022, transposant la directive 2019/1937 de l’Union européenne, visant à améliorer la protection des lanceurs d’alerte mais aussi à la loi du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre.

Le dispositif d’alerte du Groupe permet aux parties intéressées de faire des signalements concernant des suspicions de violations ou tentatives de dissimulation liées aux droits humains, à la santé, à la sécurité, à l’environnement, ou à des situations contraires au Code de conduite du Groupe. Ce mécanisme est ouvert aux employés, membres de la Direction, actionnaires, partenaires commerciaux, et autres parties prenantes ayant une relation avec le Groupe. Il est complémentaire et ne se substitue pas au dispositif de traitement des réclamations et médiations mis en place à destination exclusive des clients de la Banque.

Le Groupe interdit toutes formes de représailles ou mesures discriminatoires à l’encontre des lanceurs d’alerte de bonne foi, notamment en respectant le choix de l’anonymat de l’émetteur d’un signalement et en assurant la stricte confidentialité sur l’identité des lanceurs d’alertes. Les campagnes de sensibilisation sur le droit d’alerte menées à l’attention de l’ensemble des collaborateurs rappellent les mesures que le Groupe prend pour garantir la protection des lanceurs d’alerte.

Le Groupe déploie des formations et campagnes de sensibilisation annuelles pour informer les collaborateurs sur le dispositif d’alerte et ses enjeux. L’ensemble des collaborateurs suit une formation relative au droit d’alerte, au moins une fois par an. Ces formations expliquent les protections accordées aux lanceurs d’alerte et incluent un module sur l’éthique et la conduite, aidant les employés à signaler les incidents via les canaux appropriés. Les managers et gestionnaires d’alerte suivent une formation détaillée sur la gestion des signalements, axée sur les bonnes pratiques (confidentialité, anonymat, interdiction de représailles).

Le dispositif d’alerte garantit un traitement sécurisé des alertes, qu’ils soient effectués anonymement ou non, via un canal de signalement confidentiel sur une plate-forme externe dédiée (outil WhistleB) qui assure la protection des données personnelles. Toutes les alertes sont examinées et investiguées par des experts qualifiés (Conformité, Audit, Ressources Humaines), en application du principe de « besoin d’en connaître ». En cas d’incidents identifiés, des enquêtes approfondies sont menées par des équipes spécialisées disposant des ressources nécessaires, et des actions correctives sont mises en œuvre.

Société Générale est pleinement engagé dans la lutte contre la corruption, notamment via son implication dans le cadre du groupe Wolfsberg et du Pacte Mondial de l’ONU. Le Groupe promeut une culture de conformité dans laquelle aucune forme de corruption ou trafic d’influence n’est tolérée. L’engagement de l’instance dirigeante pour une tolérance zéro face au risque de corruption s’exprime régulièrement dans des communications destinées au personnel du Groupe.

Le Code relatif à la lutte contre la corruption et le trafic d’influence est intégré au règlement intérieur. Il définit et illustre les situations à proscrire et celles qui doivent alerter comme étant susceptibles de caractériser des faits de corruption. Ce Code est aligné avec les valeurs de Société Générale et avec la convention des Nations unies contre la corruption.

Dans le cadre de son dispositif de prévention des risques de corruption, le Groupe a identifié les collaborateurs les plus exposés au risque de corruption afin de leur dispenser une formation appropriée.

Les critères de définition des collaborateurs les plus exposés au risque de corruption sont décrits dans la documentation normative interne du Groupe. Il détaille les collaborateurs concernés parmi :

• ●les instances dirigeantes ;
• ●les managers commerciaux ;
• ●les collaborateurs en charge des achats ;
• ●les collaborateurs ayant un pouvoir notarié ou faisant partie de la liste des représentants d’intérêts.

En complément de ces critères il est précisé dans le Code Société Générale que d’autres critères pourront être ajoutés au niveau de chaque Business Unit, Service Unit ou Entité Légale en fonction des résultats de leur cartographie des risques et de leurs spécificités.

Le dispositif de prévention et détection des cas de corruption en place au sein du Groupe inclut (1) un Code de conduite, (2) une cartographie des risques, (3) un dispositif de formation, (4) des procédures d’évaluation des tiers, (5) des procédures de contrôle comptable, (6) un dispositif de contrôle, (7) un régime disciplinaire, et (8) un dispositif d’alerte.

La prévention s’articule autour de la définition d’un cadre normatif, la mise en œuvre d’une cartographie des risques et le déploiement d’une politique de formation et sensibilisation.

Le Groupe définit des principes stricts à travers le Code de conduite, cadre applicable à l’ensemble des activités et filiales du Groupe et le Code relatif à la lutte contre la corruption et le trafic d’influence, accessibles sur le site institutionnel du Groupe. Ce Code définit et illustre les situations à proscrire et celles qui doivent alerter comme étant susceptibles de caractériser des faits de corruption.

Les principes définis à travers ces Codes sont déclinés en politiques et procédures internes formalisées dans la Documentation normative du Groupe et revues annuellement. Leur déploiement au sein du Groupe est assuré à travers un outil dédié (dit « MyP&P »).

Le corpus normatif encadrant la lutte contre la corruption couvre les domaines suivants :

• ●les obligations d’évaluation des tiers à travers l’exigence de diligences spécifiques qu’il s’agisse de clients, fournisseurs ou partenaires (notamment bénéficiaires d’actions de mécénat et sponsoring) ;
• ●la politique contractuelle ;
• ●les activités de fusions et acquisitions ;
• ●les activités de représentation d’intérêt ;
• ●les règles applicables aux cadeaux d’affaires et événements externes ;
• ●les ressources humaines (recrutement, mobilité, évaluation, rémunération et cadre disciplinaire) ;
• ●les situations de conflits d’intérêt.

Les dispositifs d’évaluation des tiers, notamment les processus de filtrage et d’analyse mis en œuvre à l’entrée en relation puis de manière périodique, visent à permettre de prendre les décisions appropriées de gestion des risques, y compris une rupture de la relation si nécessaire.

Les dispositifs de détection reposent sur des mécanismes de surveillance (contrôles opérationnels et contrôles comptables spécifiques), des contrôles de second niveau opérés par des équipes indépendantes et les travaux de l’Inspection générale et de l’audit interne. Le dispositif d’alerte constitue aussi un canal de détection.

Les dispositifs de pilotage et de remontée des incidents de conformité traitent les cas de corruption. Le processus de remontée des incidents de conformité repose notamment sur les Comités d’incidents conformité tenus à des niveaux intermédiaires pour les piliers métiers et au niveau consolidé pour le Groupe. La présentation d’incidents (suspicions ou cas avérés) est systématiquement accompagnée de plans d’actions correctrices avec pour objectif d’éviter la survenance de nouveaux incidents de même nature. Les indicateurs de suivi et règles de remontée des incidents à travers ces comités permettent une information des différentes instances de gouvernance. Le Comité Groupe des incidents de conformité informe les organes suivants des incidents majeurs : organe exécutif à travers le Comité conformité Groupe, le Comité des risques du Conseil d’administration dans le tableau de bord Conformité Groupe, et le cas échéant le Superviseur.

Le Groupe dispose en outre de plusieurs outils – tels que l’outil de déclaration des cadeaux et invitations (GEMS), l’outil de gestion des alertes (WhistleB), l’outil de déclaration annuelle des conflits d’intérêts (DACI), l’outil de sélection des écritures comptables manuelles risquées (OSERIS) et l’outil de suivi du déploiement des normes (MyP&P).

Société Générale met en place un programme de formation structuré pour sensibiliser et équiper ses collaborateurs face aux risques de corruption, en proposant des modules adaptés selon leur niveau d’exposition.

Société Générale a mis en place un plan de formation destiné à la lutte contre la corruption, composé de cinq modules :